Ehrenamt „goes-digital“

Bild: Brita Redmann

Ehrenamt und Digitalisierung – schließt sich das nicht eher aus? Digitalisierung, - das hat doch irgendwie auch mit Technik zu tun und geht es beim Ehrenamt nicht einfach nur um „Menschen“? Und tatsächlich: über 44 % der Menschen in Deutschland engagieren sich ehrenamtlich. Nicht ganz – aber fast jeder zweite macht also irgendeine „freiwillige Tätigkeit“. Vom zeitlichen Umfang sieht es nach der aktuellen Untersuchung des Freiwilligensurvey (2014) dabei so aus, dass ca. 60 % der Engagierten bis zu 2 Stunden pro Woche freiwilligen Dienst leisten.^[1]Die anderen 40 % leisten durchschnittlich zwischen 3 und 6 Stunden wöchentlich. Würde man nun dieses unentgeltliche Volumen nur einmal vergleichsweise mit dem gesetzlichen Mindestlohn (Stand 2017 bei 8,84 Euro) multiplizieren, kommt das freiwillige Engagement einer Arbeitsleistung im Wert von ca. 46 Mrd. Euro gleich. Überwältigend, oder? Und wenn wir dann noch einmal schauen, in welchen Bereichen überall Ehrenamtliche hoch motiviert und hinter der Sache stehend tätig werden, kann schon mancher Unternehmer „neidisch“ werden über so viel „freiwilliges“ Engagement. 

Inhalt:

• Tätigkeitsbereiche von Engagierten
• Ehrenamt in der Zukunft
• Einfluss durch die Digitalisierung
• Veränderung von Services, Tätigkeiten und Kommunikation
• Beziehung heute und morgen
• Führung ist Beziehung machen
• Digitalisierung schafft neue Formen der Zusammenarbeit
• Fazit

Tätigkeitsbereiche von Engagierten:
Ja, ehrenamtliches Engagement ist eine wichtige Säule unserer Gesellschaft. Nicht nur was Katastrophenschutz, Sport oder Kultur anbelangt – ganz viel unentgeltliches Wirken in den unterschiedlichsten Bereichen wäre nicht vorhanden wenn es Ehrenamt nicht gäbe.

Bild: B. Redmann

                                              

Ehrenamt in der Zukunft
Doch genauso wie auf unsere Gesellschaft gerade bestimmte Trends stark Einfluss nehmen, so befindet sich auch das Ehrenamt als Teil unserer Gesellschaft ebenfalls in Bewegung: Weder der demografische Wandel noch die Digitalisierung machen vor ehrenamtlichen Organisationen Halt - mit der Folge, dass sich bisherige feststehende – und manchmal vielleicht auch sehr starre - Strukturen in unserem gesellschaftlichen Miteinander gezwungener Maßen verändern. Tatsache ist: es sind faktisch einfach weniger Menschen vorhanden, die sich ehrenamtlich engagieren könnten und von den vorhandenen sind nicht genügend da, die sich unbedingt in starren Organisationen – so wie es große Vereine oftmals sind -  engagieren wollen. Bei den meisten stark institutionellen und regellastigen ehrenamtlichen Einrichtungen wie z.B. oft in großen Vereinen, bestehen daher erhebliche Nachwuchssorgen. Eigentlich ist es vergleichbar wie bei Unternehmen, in denen um die besten Mitarbeiter gebuhlt wird. Kann hier die Digitalisierung vielleicht eine riesige Chance für das Ehrenamt sein?

Einfluss Digitalisierung
Wir können davon ausgehen, dass sich unsere Zukunft zunehmend durch Technik bestimmt. Und wir können ebenfalls davon ausgehen, dass wir uns zukünftig immer schneller aufgrund dieses Fortschritts verändern werden und müssen. So wie im privaten Umfeld wandelt sich auch unsere berufliche Umwelt durch Digitalisierung und die technische Progression: Neue Geschäfts- und Servicemodelle entstehen, tradierte Modelle lösen sich auf und verschwinden vom Markt, daneben wachsen unterschiedlichste Branchen zusammen und vernetzen sich. Dienstleistungen, für die Betriebsmittel oder Angestellte vorgehalten werden müssten verändern sich dahingehend, dass über eine (Internet)-Plattform Produkte angeboten und diese mit einer Logistik versehen werden. Der Gedanke der Vernetzung steht immer im Vordergrund und bringt Produkt oder Service mit Logistik zusammen. Dies hat einen zunehmenden Einfluss auf Tätigkeiten, Zusammenarbeit und Kultur. Damit können menschliche, oft einfache Tätigkeiten ersetzt werden. Diese Herausforderungen aber auch alle Möglichkeiten betreffen gleichermaßen auch das Ehrenamt. Ja, aufgrund weniger Regulierungen als im Arbeitsverhältnis vielleicht noch wesentlich stärker. Also Fluch oder Segen? 

Veränderung von Services, Tätigkeiten und Kommunikation
Durch diese digitale Umgestaltung ändern sich auch die Ansprüche, die an Serviceleistungen und Erfolg gestellt werden. Empfänger von ehrenamtlichen Dienstleistungen erwarten eine hohe „Kundenorientierung“, Transparenz und eine entsprechende Anpassungsfähigkeit. Auch im digitalen Zeitalter wird von digitalen Aufgaben ein professionelles Gelingen erwartet und das bedeutet ein reaktionsschnelles kundenspezifisches Eingehen auf Wünsche der Leistungsempfänger oder Nutznießer des Engagements.

Was bedeutet das für ehrenamtliche Tätigkeiten? Letztendlich wird es in der Zukunft voraussichtlich zu anderen Aufgaben kommen: einfache menschliche Tätigkeiten können mittels Technik durch sogenannte „intelligent gesteuerte digitale“ Prozesse ersetzt werden. Und in naher Zukunft werden vielleicht auch ganze Services durch technische Assistenzsysteme ersetzt; so ist z.B. vorstellbar, dass Fahrdienste durch selbstfahrende Autos übernommen werden. Das Aufgabenspektrum im Ehrenamt wird sich durch die Digitalisierung verändern. Das heißt nicht, dass wir weniger Engagement benötigen, es wird nur in anderer Gestalt erforderlich sein. So werden kreative Aufgaben, steuernde und verantwortliche Funktionen ggf. einen höheren Bedarf bekommen. Hierunter fallen z.B. auch die Führungsaufgaben. Denn gerade als ehrenamtliche Führungskraft ist meine Hauptaufgabe, für ein funktionierendes Miteinander also für die „Beziehung untereinander“ und ein erfolgreiches Gelingen der Aufgabenerfüllung zu sorgen. Das bedarf der richtigen Vernetzung von Mensch und Technik.

Beziehung heute und morgen
Gleichermaßen verändert sich durch die digitale Technik auch unser Beziehungsverhalten: Wir können uns viel schneller miteinander vernetzen und kommunizieren ohne dabei an einem oder demselben Ort sein zu müssen. Wir können mittels Technik direkt mit verschiedenen Menschen ein und dieselbe Information teilen. Wir können miteinander kommunizieren und in Kontakt sein ohne uns dabei physisch sehen zu müssen. Dank z.B. Facebook, WhatsApp, Skype etc. ist dies alles ausführbar. All dies birgt sowohl Veränderungen als auch neue Möglichkeiten für ehrenamtliches Engagement. Und hier liegt meines Erachtens die größte Chance und gleichzeitig die größte Herausforderung für traditionelle ehrenamtliche Einrichtungen: Für diese wird es sein, sich diesen Veränderungen aktiv und zukunftsorientiert zu stellen. Was es hierzu braucht? Engagierte, die kreativ und mit Lust Ehrenamt zukunftsfähig aufstellen. Und Organisationen, die bereit sind, diese Mitgestaltung zuzulassen, starre Hierarchien aufweichen und Freiraum für Engagement bieten, sich so zu entfalten, wie es dem Einzelnen und der gemeinsamen Sache gut tut.

Ehrenamtliche Organisationen müssen ein Ort sein, in dem sich vielfältige Bedürfnisse von Engagierten erfüllen können. Oder anders ausgedrückt: Für jeden Geschmack sollte etwas dabei sein. Für ein zukunftsfähiges Ehrenamt ist dies noch wichtiger als bisher. 

Bild: B. Redmann

Und hierbei kann Digitalisierung sehr gut unterstützen. Denn auch die Anspruchshaltung derjenigen, die sich freiwillig engagieren wird von der Digitalisierung geprägt. Unsere Beziehungskanäle haben sich mit zunehmender Kommunikationstechnik erweitert: WhatsApp, Soziale Netzwerke (z. B. Facebook oder Twitter) sind aus unserer Kommunikation nicht mehr wegzudenken. Und mittels Skype, Facetime oder ähnlichen Anbietern sind sogar virtuelle Gruppentreffen möglich, bei denen sich alle sehen können und die eine „live“ Atmosphäre erzeugen können. Mittels der Technik könnte somit der Austausch – vor allem der schnelle Austausch – untereinander unterstützt werden. Sogar zeitlich aufwendige Treffen könnten reduziert werden, da z. B. über Skype niemand einen extra Anfahrtsweg aufwenden müsste sondern praktisch von überall auf der Welt sich „dazu schalten“ könnte. Für Engagierte könnte sich dies erleichternd auswirken, z.B. berufliche oder zeitliche Ressourcenkonflikte zu verringern und somit das Einbringen für das Engagement ohne örtliche Einschränkung einfach ermöglichen. Und auch für Organisationen könnte dadurch eine einfacher zu lebende Verbindlichkeit entstehen, weil sich engagierte Mitglieder „mal eben kurz“ dazu schalten, ihren Kommentar abgeben können oder auch einfache Abstimmungen unkompliziert vorgenommen werden können. 

Führung ist Beziehung „machen“

Was bedeutet diese Veränderung für ehrenamtliche Führungskräfte? Zentrale Führungsaufgabe wird es sein, für die notwendige Vernetzung zu sorgen. Und das in zweierlei Hinsicht: zum einen die Vernetzung zwischen Technik und Freiwilligen zu ermöglichen und zum anderen, für vernetze Beziehungen zu sorgen. Die Möglichkeiten, Beziehungen einzugehen, zu gestalten, zu pflegen, miteinander in den Austausch zu treten werden noch größer und vielfältiger. Hier gilt es „am Ball zu bleiben“ und auf unterschiedlichen Kanälen präsent zu sein. Natürlich wird es immer so sein, dass es nach wie vor unterschiedliche Kommunikations- und Beziehungstypen geben wird: diejenigen, die sich lieber persönlich, von Angesicht zu Angesicht treffen und miteinander sprechen und andere, die digitale Medien bevorzugen und keine reale persönliche Nähe „brauchen“, denen vielleicht eher der schnelle und direkte Austausch und Einbezug wichtig ist .

Neben den unterschiedlichen Vorlieben wird es auch unterschiedliches Know How über die Anwendung von digitalen Medien geben. Eine ehrenamtliche Führungskraft wird sich daher zukünftig damit auseinandersetzen, „digitale Natives mit Analog Seniors“ zusammenzubringen. Und bevor sie das tut, muss sie sich vielleicht selbst zunächst hinterfragen, wie es mit den eigenen „digitalen“ Kompetenzen und der Einstellung dazu steht. Die Einstellung hierzu, wie technische Möglichkeiten am besten – im Sinne des Engagements und der Organisation - genutzt werden können ist ein entscheidender Faktor – und ob neue Medien in der Organisation greifen, wird hier wegweisend von der Einstellung der Führungskräfte abhängen.

Digitalisierung schafft neue Formen der Zusammenarbeit

Auch die Art der Zusammenarbeit und der Zusammenkünfte können sich durch die Digitalisierung erweitern. Andere Arbeitsstile und Formen, wie z.B. „agile“ Methoden, Barcamps, Ted Talks können Vernetzung, einen kreativen Austausch und gemeinsame Wissenserweiterung sehr unterstützen. Die Digitalisierung ermöglicht Führungskräften, durch die Verbindung von Technik und neuen Methoden Engagement ganz anders zu fördern und zu entwickeln. So bieten Plattformen wie Facebook oder Twitter oder auch die Nutzung von Lab´s neue Möglichkeiten, die Öffentlichkeit zu erreichen. Somit kann das Engagement der eigenen Organisation oder der eigenen Initiative transparent gemacht und hierfür geworben werden. Dadurch können ganz neue Kommunikationskanäle entstehen, potenzielle Interessierte, Engagierte, Förderer und „Follower“ zu finden und zu integrieren.

Fazit:

Damit Ehrenamt zukunftsfähig bleibt, braucht es wesentliche Kernkompetenzen von Engagierten. 

Wesentliche Kernkompetenzen von Freiwilligen zur Zukunftsgestaltung:

• Innovation
• Kreatives Denken
• Lust auf Veränderung
• Mut
• Vernetzt handeln

Gleichzeitig müssen Organisationen den notwendigen Freiraum bieten, Mitgestaltung zu ermöglichen und zu unterstützen. Noch wichtiger als bisher wird es für ehrenamtliche Institutionen sein, den vielfältigen Motivationen und Bedürfnisse von Engagierten einen Raum zur Entfaltung zu geben. Hierbei bietet die Digitalisierung Herausforderungen und gleichzeitig große Chancen. Um die Chancen bestmöglich zu nutzen wird Zusammenarbeit, Vernetzung und damit das Miteinander zu gestalten wird eine wesentliche Aufgabe von Führung im Ehrenamt sein. Führung wird daher im Ehrenamt zukünftig an Bedeutung im digitalen Wandel zunehmen.

Quellen/Hinweise:

1) Freiwilligensurvey 2014

2) mein Blogpost "Fit für Führung"

3) Redmann, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe 2017

4) Uber, Uber ist ein Online-Vermittlungsdienst für Fahrdienstleistungen des gleichnamigen amerikanischen Unternehmens. Er vermittelt Fahrgäste an Mietwagen mit Fahrer (Eigenbezeichnung UberX und UberBlack) sowie auch private Fahrer (UberPop) mit eigenem Auto. Ferner werden auch reguläre Taxis vermittelt (UberTaxi). Die Vermittlung erfolgt über eine Smartphone-App oder eine Website, https://de.wikipedia.org/wiki/Uber_(Unternehmen)

5) Redmann, Erfolgreich führen im Ehrenamt, 2. Auflage, Springer, 2014 (3. Auflage in Erscheinung)

6) Siehe z.B. Organisationen wie betterplace.org, https://www.betterplace.org/de

Sichtbares Gehalt für alle

Ein gesetzlicher Schritt in Richtung faire Bezahlung - oder muss der Lowperformer dann auch Highperformance bringen?

Im Juli 2017 ist ein neues Gesetz in Kraft getreten: das Entgelttransparenzgesetz. Bisher schleicht es sich eher leise in die Unternehmenslandschaft. Dabei soll dieses Gesetzt alles andere als „lautlos und unsichtbar sein“ – es soll nämlich die Transparenz von Entgeltstrukturen fördern. Und wo birgt sich mehr Zündstoff und Emotion als in der Bezahlung der eigenen Arbeit? Wer findet sich schließlich schon fair bezahlt? Egal, wo man fragt: es sind die wenigsten.

Inhalt

• Die unsichtbare Vorschrift:  Entgelttransparenz ab dem 6.7.2017
• Entgelttransparenz – was steckt dahinter?
• Der individuelle Auskunftsanspruch: Wer, Was, Wann, Wie?
• Durch transparentes Gehalt zu höherer Leistungskraft?
• Und was ist mit Wertschätzung?
• Fazit

Die unsichtbare Vorschrift – Entgelttransparenzgesetz
Im Prinzip will das neue Entgelttransparenzgesetz durch die Einführung eines Auskunftsanspruches von Beschäftigten nunmehr für mehr Lohngerechtigkeit sorgen. Eigentlich also ein Grund zum Freuen. Insbesondere die Gleichstellung von Frauen und Männern im Arbeitsleben steht im Fokus und soll damit gesichert werden. Eine gute Absicht, die durchweg positiv klingt – doch die Party bleibt bislang aus. Zwar feiert das Bundesministerium für Senioren, Frauen und Jugend das Gesetz als „echten Fortschritt zu mehr Gleichstellung von Frauen und Männern“[1] doch aus der Wirtschaft erklingen andere Töne. Hier zeigen sich vor allem Personalabteilungen skeptisch und sprechen von einem „Bürokratiemonster“.[1] Logisch, dass dann wenig Feierlaune in Unternehmen aufkommt, wenn diese befürchten, noch mehr Administration bewältigen zu müssen. Eher verhalten sind derzeit auch Äußerungen in den „NewWork“ – Bewegungen. Gerade bei Fragestellungen zu „neuem Arbeiten und neuer Form von Zusammenarbeit“ wird hier oft um die Offenlegung von Gehältern und Gestaltung von fairen Gehältern diskutiert. Eigentlich also ein Thema, dem das neue Gesetz entgegenkommen könnte. Doch auch hier herrscht bisher Stille…

Entgelttransparenz – was steckt dahinter?
Verdiene ich genauso viel wie mein Kollege? Das neue Gesetz soll möglichst Antwort auf diese Frage geben. Ein Blick in die Broschüre des BMFSFJ verklärt die vermeintlich gewünschte Transparenz wieder - oder besser gesagt, die Frage müsste eigentlich im Sinne des Gesetzes lauten: „Verdiene ich genauso viel wie mein männlicher Kollege?“ – zumindest wenn ich eine Frau bin. Der Fokus in dieser Broschüre liegt hier schon darauf, der Benachteiligung in der Vergütung von Frauen entgegenzuwirken. Nichts desto trotz gilt das Gesetz gem. § 5 Abs. 2 Nr. 1 aber für Arbeitnehmer-innen und Arbeitnehmer, also ganz unabhängig vom Geschlecht. Davon abgesehen gibt es bereits auch schon einen Schnelltest für Unternehmen, mit dem diese herausfinden können, wie transparent sie sein müssen. [2] Hier daher einmal die wesentlichen Regelungen im kurzen Überblick: 

Der individuelle Auskunftsanspruch: Wer, Wann, Was, Wie?
Für Mitarbeiter interessant, ist sicherlich der individuelle Auskunftsanspruch zum eigenen Gehalt, um prüfen und möglicherweise auch eine gleiche Vergütung erleichtert durchsetzen zu können.

Wer ist nach dem Entgelttransparenzgesetz auskunftspflichtig?
Dies gilt aber nur für Beschäftigte in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten.[1] Inwieweit das Gesetz hier weitere Kreise auch auf kleinere Unternehmen ziehen wird, bleibt in der Praxis abzuwarten. Denkbar sind in aktuellen Zeiten, in denen Employer Branding und Arbeitgeberattraktivität für Unternehmen einen enormen Wettbewerbsvorteil darstellen, z.B. Situationen in Bewerbungsgesprächen: Bei der Gunst um den besten, richtigen Bewerber konkurrieren kleine Unternehmen genauso auf dem Markt wie große. Wahrscheinlich ist, dass sich ein interessanter und um seinen Wert wissender Bewerber sich nicht vom Schwellenwert des Gesetzes abschrecken lässt und auch bei Firmen ≤ 200 Mitarbeitern nachfragen wird, wie sich denn im Falle einer Anstellung sein mögliches Gehalt dort zusammensetzt. Ein Verweis auf den Schwellenwert hilft da nicht weiter. Für diesen Fall benötigen auch kleinere Unternehmen richtige Antworten….

Ab wann gilt das Entgelttransparenzgesetz?
Für Unternehmen bleibt aktuell eine Übergangsfrist von 6 Monaten, sich für den Auskunftsanspruch der Mitarbeiter zu rüsten: Dieser kann erstmals nach sechs Kalendermonaten nach Inkrafttreten des Gesetzes, also nach dem 6. Juli 2017 geltend gemacht werden. Das BMFSFJ gibt auf seiner Homepage den 6. Januar 2018 als frühestes Datum an. Ab da an dürfen Mitarbeiter dann also bei Ihrem Arbeitgeber nachfragen. 

Was muss laut Entgelttransparenzgesetz mitgeteilt werden?
Inhaltlich können alle Angaben verlangt werden, die Aufschluss darüber geben, wie das entsprechende Entgelt ermittelt wird. Dabei sind alle Leistungen zu berücksichtigen, die zum Gehalt zählen, also z.B. auch Dienstwagen oder Boni. Vergleichbar sind alle Kollegen, die die gleiche oder eine gleichartige Tätigkeit ausüben. 

Dabei sieht das Entgelttransparenzgesetz vor, dass die heranzuziehende Vergleichsgruppe mindestens 6 Personen umfassen muss. So soll die notwendige Anonymität gewahrt werden. Zudem ist es nicht das Ziel, das Gehalt eines bestimmten Kollegen zu ermitteln, sondern es geht um die Durchschnittswerte.

Je nachdem kann es dann in der Praxis entscheidend darauf ankommen, wer überhaupt zur Vergleichsgruppe zählt. Für tarifvertragliche Regelungen genügt es, wenn das Unternehmen auf das Auskunftsverlangen des Mitarbeiters einfach die angewandte tarifvertragliche Regelung benennt. Hier wird also eine Vergleichbarkeit bei gleicher Tarifentgeltgruppe vermutet. Unter Umständen kann es für Unternehmen, in denen weder ein Tarifvertrag noch sonstige betriebliche Entgeltsysteme existieren, wie z.B. eine Betriebsvereinbarung über Entgelt, schwieriger sein, Vergleichsgruppen zu begründen. Das Gesetz spricht hier in §  4 EntgTranspG von Faktoren wie die "Art der Arbeit, die Ausbildungsanforderungen und die Arbeitsbedingungen." Weiter ist ausformuliert: "Es ist von den tatsächlichen, für die jeweilige Tätigkeit wesentlichen Anforderungen auszugehen, die von den ausübenden Beschäftigten und deren Leistungen unabhängig sind". Das bietet zumindest Spielraum. Wann also ganz konkret von einer gleichartigen Tätigkeit auszugehen ist, wird die betriebliche und gerichtliche Praxis dann zeigen.   

Wie ist die Auskunft nach dem Entgelttransparenzgesezt zu verlangen und zu erteilen?
Sowohl das Verlangen der Auskunft als auch die Mitteilung  durch den Arbeitgeber schreibt Textform vor. Eine E-Mail reicht damit aus. Das erscheint unkompliziert. Mitarbeiter können jeweils immer alle zwei Jahre Auskunft verlangen - es sei denn, die Umstände in der Gehältervergabe haben sich entscheidend geändert und der Arbeitnehmer kann dies darlegen. Dann darf er auch früher fragen.  Für den Arbeitgeber ist zu wissen, dass er seine Antwort innerhalb von 3 Monaten mitteilen muss, § 15 Abs. 3 EntgTranspG.

 Durch transparentes Gehalt zu höherer Leistungskraft?
Spannend ist die Frage, ob sich eine Sichtbarkeit in der Vergütungsstruktur und damit eine gewünschte Lohngerechtigkeit ggf. auch auf die Performance also die Leistung des Einzelnen auswirkt und dies zu einer Leistungssteigerung im Unternehmen insgesamt führt. Wenn ich weiß, was mein Kollege verdient, arbeite ich dann auch mehr? Oder anders gedacht, wird mit dem Gebot der gleichen Bezahlung für alle gleichermaßen auch eine unternehmerische Forderung nach gleicher Leistung möglich? Grundsätzlich verpflichten sich Mitarbeiter durch ihren Arbeitsvertrag auf eine Tätigkeit, also die Leistung bestimmter Dienste. Sie verpflichten sich nicht auf einen bestimmten Erfolg. Wird nun aber die Vergütung insoweit transparent, dass für Mitarbeiter klar ist, welche Kollegengruppe im Durchschnitt welches Gehalt bezieht, könnte dies ggf. auch Fragen nach der „gleichen Leistung“ nach sich ziehen. So wird ggf. mit der Vergleichbarkeit von Gehältern gleichzeitig auch eine Vergleichbarkeit der Leistungserbringung geschaffen. Damit können sich positive Leistungseffekte auf einen bestimmten, gleichen Standard ergeben. Vorstellbar ist z.B. dass für eine gleiche Vergütung dann auch vom Chef der gleiche Leistungsstandard eingefordert wird, also gleicher Umfang, gleiche Qualität, gleiche Zielerreichung. Nach dem Motto:“ Wenn du das gleiche verdienst wie dein Kollege, dann erbring´ bitte auch die gleiche Leistung wie dein Kollege“. 

Denkbar ist auch die Konstellation, dass eine entsprechend "gleiche" Leistung von den Mitgliedern eines Teams gegenüber einem Kollegen eingefordert wird, z.B. weil ein Kollege zwar dasselbe Gehalt bezieht, sein Beitrag aber unter Umständen geringer ist oder vom Team als geringer empfunden wird:"Wenn du so viel verdienst wie wir, dann leiste bitte auch so viel wie wir".
Natürlich sind Teams in der Regel keine Verhandlungspartner oder Gehaltsentscheider - aber es kann hierdurch doch zumindest ein bestimmter sozialer Gruppendruck entstehen, der unter Umständen zu höherer Leistung anregt. Die Kehrseite der Medaille ist die Gefahr der Überforderung - sowohl bei der ersten als auch der zweiten Möglichkeit. 

Und was ist mit Wertschätzung?
In diesem Zusammenhang kann natürlich auch noch etwas anderes passieren: da in vielen Arbeitsverhältnissen die Entlohnung mangels sonstiger zum Ausdruck gebrachter Wertschätzung oftmals bei Mitarbeitern ein Kriterium ist, an dem sie ihren „Wert“ festmachen und daher der eigene Verdienst oft sehr „persönlich genommen“ wird, kann bei der Offenlegung von Vergleichsvergütung auch so etwas wie Neid und Missgunst entstehen. Zwar haben Mitarbeiter durch das Gesetz nun die Möglichkeit, Ihren Anspruch auf gleiche Entlohnung bei gleicher Tätigkeit leichter durchzusetzen – doch der schlechte Beigeschmack und negative Emotionen wie Frust, Neid, Enttäuschung, vielleicht sogar das Gefühl der Wertlosigkeit, bleiben ja erst Mal. Allein durch einen gesetzlichen Anspruch ist das nicht weggezaubert.
Ein Recht heilt kein Gefühl. Und wie gehen die Menschen in den Unternehmen dann damit um? Hier hilft allein der gesetzliche Anspruch nicht weiter sondern weitere Maßnahmen sind dann in der Zusammenarbeit erforderlich, um wieder oder nachhaltiges Engagement sicher zu stellen. Worauf also sollten Unternehmen in der Anwendung des Entgelttransparenzgesetzes mindestens achten? Sicherlich ist eine transparente Kommunikation mit den Mitarbeitern wichtig, ebenso wie eine Konfliktklärung. Denn nur so können hervorgerufene Gefühle wie z.B. „ungleiche Behandlung“ erst gar nicht aufkeimen. Ich bin neugierig, welche Erfahrungen hier zukünftig in Unternehmen dazu gesammelt werden und diese Themen auf den Tisch kommen.

Fazit:
Was ist mein bisheriges Fazit? Zunächst wird das Gesetz in der betrieblichen Umsetzung für Mehraufwand sorgen. Ob die positive Absicht des Gesetzes einen solchen Mehrwert im Vergleich zum bestehenden arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz und auch aus dem AGG und/oder auch zum Anspruch auf gleiche Bezahlung aus Art 3 GG schafft, ist aktuell noch nicht abzusehen. Hier brauchen wir unternehmerische Erfahrungswerte. Dies gilt auch für eine möglichst unkomplizierte und dennoch rechtlich sichere Handhabung des Berichtwesens.

Spannend bleibt, ob sich die Entgelttransparenz positiv auf eine Leistungskultur auswirken kann. Und neugierig bin ich, wie kulturell mit berechtigten Ansprüchen aus dem Entgelttransparenzgesetz umgegangen wird. Denn: Erfolgreiche Zusammenarbeit ist mehr als Recht haben. 

Quellen/Hinweise:
[1] https://www.bmfsfj.de/bmfsfj/service/publikationen/das-entgelttransparenzgesetz/117324

[2] https://www.der-betrieb.de/interview/entgelttransparenzgesetz-mehr-aufwand-fuer-personalabteilungen/

[3] https://www.bmfsfj.de/blob/117350/c10674883d435511cb7edfefb1a772d0/quickcheck-zum-entgelttransparenzgesetz-data.pdf

[4] https://www.bmfsfj.de/bmfsfj/aktuelles/presse/pressemitteilungen/gesetz-fuer-mehr-lohngerechtigkeit-tritt-in-kraft/117294

#NewWork – ein „Dinner for One“?

NewWork oder auch „Neues Arbeiten“, „Arbeit 4.0.“, „Collaboration“, „Agilität“ oder „digitale Transformation“ sind Begriffe, die seit einiger Zeit rund um die Unternehmenslandschaft kursieren. Zu all diesen Begrifflichkeiten und Kulturen der Zusammenarbeit wird in den letzten zwei Jahren viel geschrieben, diskutiert, theoretisiert, ja, sogar auch von einigen Unternehmen auch schon ausprobiert.  Es gibt Filme, Bücher, Blogs, Unmengen an Tweets und natürlich Barcamps, Hangouts, Act´s, Nights, Events, Veranstaltungen, die hier Informationen vorhalten und verschaffen.

Wir erleben eine rege Beschäftigung mit dem Thema „Arbeit“. Mit „Arbeit“ sind damit meistens nicht die Tätigkeiten des einzelnen gemeint, sondern eher alles das, was inbegriffen ist: Arbeitsorte, Arbeitsräume, Arbeitszeiten und vor allem das „Miteinander“. So wird bei den oben genannten Begrifflichkeiten die „Unternehmenskultur“ fast immer im gleichen Atemzug auch genannt: entsprechend „new-workig“ oder eben collaborativ oder agil oder, oder, oder sollte, müsste, könnte diese Unternehmenskultur sein, damit sich der Geist – oder besser Spirit – auch richtig entfalten kann. Doch was verbirgt sich hinter einem Geist? Und bedarf NewWork auch einer „neuen“ Kultur, also NewCulture? Oder ist das mit der Kultur in Unternehmen eher sowie im „Dinner for One“ bei dem der Zahn der Zeit zwar Veränderungen herbeigeführt hat –nämlich das natürliche Ableben der Gäste – das Ritual der Geburtstagsfeier für Miss Sophie aber tapfer von ihrem angestellten Butler James aufrecht erhalten wird, so dass sie – die Chefin - möglichst keine Veränderung spürt?

Inhaltsverzeichnis

• #NewWork – « same procedure as last year? »
• #Vom Konzern zum Start-up
• #Kultur fängt an der Wurzel an
• #Veränderungen sind immer ein Deal
• #Empfehlung damit NewWork kein Slapstick wird
• #Fazit

#NewWork – „same procedure as last year?“

Natürlich gibt es in Unternehmen mehr als einen Angestellten, und Mitarbeiter sind heutzutage auch nicht unbedingt so ehrfurchtergeben wie Butler James… doch ist es nicht trotzdem so, dass gerade was Veränderungen oder neue Gegebenheiten anbelangt, wir gerne am Alten festhalten? Oder wie hier im Beispiel, dass sich zwar James – der Mitarbeiter – den Veränderungen stellen muss, sich die Arbeitgeberin - Miss Sophie – aber nach wie vor in „ihrer alten Welt“ bewegt und James auch alles tut, damit dies so bleibt? Letztendlich spielen also beide das „alte Spiel“ mit.

Übertragen auf NewWork und alle anderen Begrifflichkeiten bedeutet das: allein das Wissen, Reden und Bemerken von Veränderungen führt den Wandel bei den Betroffenen noch nicht herbei. Um aus dem alten Spiel auszusteigen, bedarf es einer Änderung im Tun – und das bei allen, also Mitarbeitern und Unternehmern. Wissen, Wollen und Tun müssen gleichermaßen im Einklang stehen.

#Vom Konzern zum Start-up

Wollen Unternehmen also ihre Kultur verändern, dann müssen sich in der Regel auch Strukturen, Prozesse und die Kommunikation wandeln, damit sich auch der Umgang miteinander auf allen Ebenen vollziehen und manifestieren kann.

Das geht in der Regel nicht einfach mal „eben so“ und schon gar nicht schnell. Für große – und deswegen oft auch sehr hierarchische – Firmen und Konzerne ist es schwierig, sich komplett in ihrer Organisationsform umzugestalten und Strukturen und Prozesse einfach abzuschaffen.  Hinzu kommen auch nicht-disponible rechtliche Auflagen, z.B. durch die Rechtsform der Firma. So sind in einem komplexen Konzern zahllose Genehmigungsverfahren und komplexe vorbeugende Compliance-Maßnahmen notwendig oder üblich, um den gesetzlichen Anforderungen zu genügen und um Unternehmen, Geschäftsführern oder Vorstände nicht in eine ungewollte Haftung geraten zu lassen.

Entsprechend dieser Strukturen sind Mitarbeiter, die jahrelang in einem solchen – eher sicherheitsorientierten und entscheidungsoptimierten – Gefüge gearbeitet haben, eher daran gewohnt, sich selbst abzusichern und nicht autonom entscheiden zu können. Sie kennen es in der Regel nicht anders, als sich an Vorgaben zu orientieren und haben vielleicht auch gelernt, dass Fehler sich schmerzhaft auf ihr Arbeitsverhältnis oder ihre Karriere auswirken oder andere unangenehme Konsequenzen wie Abmahnungen oder sogar Kündigungen auslösen können. Die Veränderung einer solchen Struktur dauert in der Regel viele Jahre.

Zudem gibt es ja auch nicht die einzig „richtige“ neue Organisationsform, sei sie agil oder collaborativ oder „new-workig“. Insofern können solche Veränderungsprozesse zu enormen Unsicherheiten bei Mitarbeitern oder sogar Kunden führen. Denn: es geht nicht nur darum Strukturen auszuwechseln, sondern vor allem auch darum, die Innenseite dieser Strukturen, das „Leben“ dieser Strukturen zu verändern. Das, was hier bei den beteiligten Mitarbeitern emotional passiert, ist ein wichtiger kritischer Erfolgsfaktor.

Alle Veränderungen machen (ganz viele) Gefühle. Wir haben als Menschen keine Chance, hierbei keine Gefühle zu haben. Wir haben aber die Wahl: die auftretenden Gefühle dabei zu verdrängen oder eben kreativ und konstruktiv damit umzugehen und sie zu nutzen.

Wenn sich also ein Unternehmen verändern möchte, und hier ist es völlig egal, ob das eine Veränderung sein soll, die „NewWork“ heißt oder in der es darum geht, sich dezentral oder zentral aufzustellen oder einfach neue Arbeitsmethoden einzuführen,  dann bedarf es immer eines professionellen Umgangs mit den auftauchenden Emotionen bei allen Betroffenen und Beteiligten. Sonst besteht die Gefahr, dass jeglicher „Change“ im Widerstand oder in der Resignation stecken bleibt – „same procedure as last year“….

#Kultur fängt an der Wurzel an
Was bedeutet das jetzt für die Kulturveränderung? Auch hier gilt, dass die tiefe, emotionale Ebene entscheidend ist und nicht das, was ich an der Oberfläche sehe. Eine wirksame Kulturveränderung ist daher immer an der „Wurzel“ anzupacken. Wer kennt in diesem Zusammenhang das Beispiel von den Seerosen?

Wenn ich möchte, dass die Seerosen im Teich auf der rechten statt auf der linken Teichseite blühen sollen, kann ich ihre Köpfe einfach nach rechts ziehen. Das ist mühsam und sehr anstrengend, doch wenn ich lange und fest ziehe habe ich irgendwann alle Seerosen „rübergezogen“ und sie sind am anderen Ufer. Allerdings nur für kurze Dauer und nur an der Oberfläche. Denn was passiert schon nach einer kleinen Weile – und trotz aller meiner Anstrengung? Genau! Die Seerosen ziehen sich langsam und beharrlich wieder an das linke, ursprüngliche Ufer zurück. Auch wenn ich an ihren Köpfen gezogen habe - ihre Wurzeln sind immer noch tief an der linken Uferseite verwachsen. Ohne dass ich die Wurzel anpacke, kann ich so lange an den Köpfen ziehen, wie ich will – es wird sich nichts ändern.

Was Unternehmen also eigentlich angehen müssen, - wenn sie sich nicht jeden Tag aufs Neue hart und vergeblich anstrengen und abmühen wollen - sind die verborgenen, tieferliegenden Wurzeln zu erreichen. Das sind bei Mitarbeiter die Grundüberzeugungen, das eigentliche Wesen der Arbeitsbeziehungen und des Miteinanders. Hier geht es um das, was jeder wirklich will oder vielleicht auch zu leisten im Stande ist.

#Veränderungen sind immer ein Deal
Grundsätzlich ist es also bei NewWork nicht anders als bei jeder anderen Veränderung auch: Man muss Menschen dafür gewinnen und einen neuen gemeinsam getragenen Status quo aushandeln. Das bedeutet, ich kann nicht hingehen und sagen: „Wir machen jetzt NewWork“ und alle müssen sich jetzt dem anpassen, ob sie wollen oder nicht. Vielmehr ist es ein Geben und Nehmen: was bietet der Arbeitgeber, was gibt der Mitarbeiter auf und umgekehrt.
Für Führungskräfte, Personaler und alle diejenigen, die Veränderungen, insbesondere solche Kulturveränderungen in einem Unternehmen gestalten, heißt das, den rechtlichen Status Quo zu kennen und zu wissen, was meinem Gegenüber wirklich wichtig ist. Das kann beispielsweise das Büro, der Status, der Titel oder auch bestimmte Tätigkeiten sein oder auch eine garantierte Höhe der Vergütung. Hiervon wollen Mitarbeiter nicht unbedingt einfach abrücken, sondern ggf. auch eine Gegenleistung bekommen.

Und das kann in letzter Konsequenz auch bedeuten, dass es sehr schwierig sein kann, eine feste Wurzel zu verpflanzen, denn diese Seerose bleibt einfach an der linken Uferseite stehen. Nur weil eine Veränderung ansteht, sinnvoll und nützlich ist, bedeutet das nicht automatisch, dass alle bisherigen Mitarbeiter diese auch mitgehen wollen.

Wenn Mitarbeiter die Veränderung nicht mitgehen wollen und eine Verhandlung stockt, haben Unternehmen natürlich andere Möglichkeiten, neue Arbeitsformen zu realisieren. Sie können sich z.B. einen neuen Teich suchen – also z.B. mit Gleichgesinnten auf der grünen Wiese ein Start-up gründen. In diesem Konstrukt können Unternehmen Einheiten völlig neu aufbauen, ohne auf bestehende Regelungen Rücksicht nehmen zu müssen. Ich bin trotzdem der Auffassung, dass wir viele Möglichkeiten haben, auch innerhalb eines lange bestehenden Arbeitsverhältnisses neue passende Rahmenbedingungen zu vereinbaren. Hier kann Arbeitsrecht gut unterstützen und die notwendige Verbindlichkeit in den „Deal“ bringen.  Aber, es geht eben nur gemeinsam.

#Empfehlung damit NewWork kein Slapstick wird…
1. Der oberste Boss macht die Veränderung vor
2. Er lebt die Begeisterung für das Neue.
3. Mitarbeiter überzeugen durch klaren Nutzen
4.Emotionale Seite einbeziehen – Gefühle sehen und anerkennen
5. Fairen „Deal“ über Nehmen und Geben bei der Umsetzung schließen

#Fazit:
Damit NewWork und auch sonstige Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden, sollten Unternehmen immer die emotionale Seite bei Veränderungen beachten. Eine Unternehmenskultur lässt sich nicht gegen den Willen von Mitarbeitern einführen oder umgestalten. Hier bedarf es eines „Deals“ zwischen Organisation und Mitarbeitern. Damit dieser gut und vertrauensvoll geschlossen werden kann, müssen Mitarbeiter von der Veränderung überzeugt sein. Für neue Arbeitsweisen zu begeistern, ist dabei der erste Schritt. Und der fängt ganz oben an.