Donnerstag, 28. Juni 2018

Auf zu neuen Galaxien: Flexible Arbeitszeiten - die Reise ins Unbekannte

Quelle: Fotolia

Wie wäre das: Morgens um 8:30 in Deutschland und keiner kommt zur Arbeit, - denn: 
Lars (34) bringt seine zwei Kids erst in die Kita und fängt sowieso immer erst danach an. Dafür macht er dann abends länger bis meistens gegen 18:00. Katharina (28) arbeitet heute mobil, da sie ein längeres Wochenende mit Freunden beim Klettern verbracht hat und heute noch auf der Rückreise ist. Heinz (58) hat aufgrund der Pflege seiner Mutter eh eine drei Tage Woche und ist nur Dienstag, Mittwoch und Freitag im Haus. Christoph (42) ist gerade nur 1 mal die Woche – meistens Mittwoch – remote verfügbar, um sich wieder aus dem Sabbatical zu re-integrieren. (Er war gerade 3 Monate mit seiner Familie noch mal auf einer kleinen Europatour, bevor nun alle in die Kita bzw. in die Schule kommen.) Max, der duale Student, hat montags immer Uni und ist ebenfalls dienstags wieder da. Meistens schaut er aber nachmittags nach den Vorlesungen schon in seine E-Mails und ist -  soweit dann erforderlich - ebenfalls remote ansprechbar. Kaspar (38)  ist gerade aktuell in Elternzeit und erst in 5 Monaten für ein halbes Jahr wieder anwesend, danach nimmt er noch mal 6 Monate da er sich die Elternzeit abwechselnd mit seiner Frau teilt. Wahrscheinlich wird ab 9:00 Uhr Gitta da sein, denn sie arbeitet gerne die ersten Tage der Woche, um dann für den Rest flexibel zu sein. Sie ist in Teilzeit angestellt und zum anderen Teil arbeitet sie als selbständige Texterin und verfügt völlig selbst bestimmt über ihre Anwesenheit. Dann gibt es noch Gregor (52), und Lilly (25) sie sind "feste" freie Mitarbeiter und arbeiten meistens von zu Hause aus zu oder wie es halt gerade passt... 

Inhalt:
Flexibilität für Mitarbeiter – eine Utopie?
Flexibles Arbeiten findet immer nur woanders statt
Arbeitszeit die immer passt
Mit Freiheit verbindliche Leistung schaffen
Wunsch trifft auf Wirklichkeit
Spielräume die wir haben
Fazit

Flexibilität für Mitarbeiter - eine Utopie? 
Eine Utopie? Nur was für hippe Start Ups? Nur vorstellbar für kreative Wissensarbeiter und nix für produzierende Schichtbetriebe? Oder gar ein gezeichnetes Bild, das sich noch endlos weit in der Zukunft befindet (frühestens vielleicht, wenn dann das "Teilzeitbrückengesetz" in Kraft tritt) und auf keinen Fall Ihr Business betrifft???

...Wie sollte es auch Ihr Business betreffen, denn dieses ist ja wahrscheinlich weder von den Prozessen noch von den Strukturen gar nicht darauf ausgerichtet, solch eine Vielfalt zu ermöglichen. Und überhaupt – wo kämen Unternehmen denn da hin, wenn sie für jeden ein individuelles Arbeitsmodell schaffen würden?? Wie soll das denn funktionieren?? Geschweige denn, wer soll das denn alles organisieren, so dass es trotzdem zusammenpasst??

Flexibles Arbeiten findet immer nur woanders statt...
Genau so wird in vielen Unternehmen (noch) gedacht. Neue Arbeitszeitmodelle, flexibles Arbeiten – ist schon irgendwie als Thema präsent, aber in der Umsetzung dann doch gedanklich eher etwas, das im Rahmen von #NewWork oder maximal in Start Ups stattfindet… oder ja, o.k., manchmal auch in einigen wenigen Großkonzernen. Und ja, na klar, sind das auch berechtigte Fragen die sich damit verbunden stellen: Wie gelingt es erfolgreich – für beide Seiten, den Betrieb und den Mitarbeiter –  zeitliche Modelle und Verfügbarkeiten zu finden ohne dass einer unter der Bedürfniserfüllung des anderen leidet. Tatsache ist jedoch, dass hier die Begierde um „verfügbare Zeit“ und eine möglichst hohe Flexibilität auf beiden Seiten besteht. Die Ressource Zeit wollen alle.

Arbeitszeit die immer passt
Mitarbeiter haben heute ein viel, viel größeres Verlangen nach selbstbestimmter und für sie selbst optimal verteilter und durchaus variabel gestalteter Arbeitszeit als noch vor einigen Jahren. Und ganz ehrlich: es ist dabei völlig egal, als was diese Mitarbeiter arbeiten, das betrifft die „Wissensarbeiter“ genauso wie den Kollegen, der in der Produktion am Band steht oder im Einzelhandel leistet. Die Sehnsucht danach ist die gleiche. Es ist schon jetzt so und wird Menschen immer wichtiger, werden über ihre Zeit möglichst frei verfügen zu können und (für die meisten) trotzdem sich in einer "sicheren", stabilen Arbeitsbeziehung zu befinden. Also, selbst zu entscheiden, wann sie arbeiten und von wo aus sie arbeiten und dafür ein planbares Gehalt zu bekommen. Und auch das ist keine Frage einer bestimmten Generation oder eines bestimmten Alters, es betrifft wirklich viele, wenn nicht gar alle. Die Gründe sind vielfältiger Art: sei es, um mehr Zeit mit der Familie zu verbringen oder sich auch mehr kümmern zu müssen (Stichwort Kinder oder Pflege der Eltern), sei es um auch persönliche Auszeiten für sich selber nutzen zu können, wie z.B. Hobbies, Weiterbildung und Interessen oder eben einfach nur mal „Zeit für sich selbst zu haben“. Genauso fällt ins Gewicht, wie weit und wie zeitlich aufwendig ein Anfahrtsweg zur Arbeitsstätte ist und wie viel „Lust“ hier besteht, diese Zeit aufzubringen oder ob dies jeden Tag eher als Verlust von „Lebenszeit“ empfunden wird, die eigentlich besser genutzt werden könnte (vielleicht ja sogar auch für den Arbeitgeber?) .Zeit ist ein hohes Gut bei Mitarbeitern. 
Dies bestätigen auch die aktuellen Tendenzen in tariflichen Vereinbarungen, in denen die Themen „Vergütung und Arbeitszeit“ immer stärker miteinander verknüpft werden (siehe hier z.B. die Tarifverträge der Metall- und Elektroindustrie, der Chemischen Industrie, der Deutschen Bahn).

Die Sehnsucht ist die gleiche – egal welche Generation.

Demgegenüber stehen unternehmerische Bedürfnisse, die ebenfalls auf die Ressource „Mitarbeiterzeit“ ausgerichtet sind: Business schläft nicht und der rasante Wandel, der sich in unserer Arbeitswelt vollzieht, verlangt von Unternehmen eine immer größere Reaktionsgeschwindigkeit. Damit geht eine hohe Kundenorientierung einher und der Anspruch, Kundenwünsche schnell, optimal und am besten direkt zu erfüllen. Gab es vor einigen Jahren noch fest geregelte „Erreichbarkeitszeiten“, so gibt es heute "rundum Services", die dem Kunden möglichst eine „All-time-Versorgung“ bieten. Und wenn es nicht das eigene Unternehmen anbietet, dann findet der Kunde die Erfüllung eben beim Mitbewerber. Der Druck ist hier also auch auf Unternehmensseite – gerade im Mittelstand – hoch. Mit herkömmlichen „nine-to-five“-Arbeitszeiten oder ähnlich starren Teilzeitmodellen wird es hier Betrieben nur schwer gelingen, diesen Ansprüchen an eine kundenorientierte Erreichbarkeit – nämlich immer dann, wenn es notwendig ist – zu genügen.

Mitarbeiter wollen selber bestimmen, wann sie arbeiten und von wo sie arbeiten.
Unternehmen wollen Mitarbeiter, die immer verfügbar sind.

Auf beiden Seiten besteht also ein hohes Bedürfnis nach Flexibilität und Entscheidungshoheit. Es wird zukünftig also verstärkt darum gehen (müssen), die verschiedenen Anliegen in Einklang zu bringen: Auf der einen Seite eine profitable Auslastung und eine verstärkte, fokussierte Kundenorientierung. Auf der anderen Seite, Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Gegebenheiten sowie Entscheidungshoheit in Sachen Arbeitszeit und Arbeitsort. 

Mit Freiheit verbindliche Leistung schaffen
Das Bemühen, hier Lösungen für eine sehr bewegliche Arbeitszeit – die wirklich für alle passt - zu finden und zu gestalten ist bei den meisten Unternehmen noch recht zögerlich. Ein Grund könnte möglicherweise sein, dass viele Firmen noch eher in starren Stellen, Ordnungen oder Zeiten denken, statt in flexiblen Bereichen und Aufgaben. Eine solche Einstellung ist für die Gestaltung einer am Nutzen bzw. am Ergebnis orientierten Arbeitszeit nicht so hilfreich. Ein weiteres Motiv könnte sein, dass es wenig Blaupausen gibt, die einfach „eins-zu-eins“ übernommen werden können. Es bedarf hier schon eher individueller Möglichkeiten – sowohl für Unternehmen als auch auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen. Das erfordert schon kommunikativen, kreativen und planerischen Aufwand, der erst mal getätigt werden muss, - egal ob von der Führungskraft, der Personalabteilung oder vom Team.  
O.k. letztendlich bleibt es ein bisschen Spekulation, warum sich Unternehmen bisher so wenig und auch wenig mit diesen neuen betrieblichen Gestaltungsräumen von Zeit und Ort beschäftigen. Viel wesentlicher ist sicherlich: warum sollten sie es überhaupt tun? Welche Erfolgskomponente verbirgt sich hinter einer möglichst vielfältigen und für beide Seiten vorteilhaften Arbeitszeitgestaltung? Was haben Sie für Ihr Business davon?

Flexible Arbeitszeiten und ggf. viel Arbeitszeithoheit für Mitarbeiter muss die Firmen gleichzeitig wettbewerbsfähiger und stärker machen.

Ganz einfach: wenn Unternehmen wettbewerbsfähig am Markt sein wollen - und nicht komplett auf Robotik, digitale automatisierte Prozesse setzen wollen (und finanziell können) und wenn sie auch nicht vorhaben, ihren Standort ins Ausland zu verlagern – dann brauchen sie zur Verwirklichung ihrer unternehmerischen Ziele Mitarbeiter. Und in der Regel brauchen sie die besten Mitarbeiter. Solche, die hervorragendes Know-how haben, die mitdenken, die richtigen Entscheidungen treffen, die Lust auf Veränderung haben, die zuverlässig sind, die das Business „voran bringen“, die unkompliziert sind, die nie Ärger machen - geschweige denn krank sind-, die immer engagiert Höchstleistung vollbringen…. und  natürlich, am besten auch solche, auf die Firmen langfristig bauen können (ja ich weiß, wir sind eigentlich in Zeiten des Wandels… aber es wäre doch trotzdem so schön, oder?) 

Unternehmen wollen die besten Mitarbeiter.Die besten Mitarbeiter stehen auf flexible Zeiten.

Und Arbeitszeit ist einfach ein richtiger Vorzug mit dem Unternehmen bei Mitarbeitern und solchen, die es werden sollen, richtig punkten können. Mit Freiheit verbindliche Beziehung schaffen – oder anders ausgedrückt: mit flexiblen Arbeitszeitgestaltungen beidseitige Sicherheit erreichen. Denn: Mitarbeiter möchten letztendlich einen sicheren, stabilen Arbeitsplatz und Unternehmen brauchen, um dies auch leisten zu können, verlässliche Mitarbeiter. 
Also liebe Unternehmen, wenn ihr die Besten haben wollt und die nun mal auf flexible Zeiten stehen, geht das Thema an.

Wunsch trifft auf Wirklichkeit
Wollen sich Unternehmen in puncto Arbeitszeit fit für die Zukunft machen, gilt es also kreative, arbeitszeitrechtliche Lösungen zu finden, die sowohl die unterschiedlichen Interessen berücksichtigen als – natürlich – auch rechtskonform sind. 
Jetzt sind gerade die Diskussionen um das Thema „Arbeitszeit“ schon seit jeher ein sensibles Feld und wir bewegen uns in Deutschland hier in einem gesetzlichen Rahmen. Sämtliche Handlungen von Arbeitgebern hinsichtlich der Gestaltung und Vereinbarkeit bezogen auf die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter müssen sich an diesem Rahmen - konkret am Arbeitszeitgesetz - orientieren.
Puh! Bedeutet das, dann wird das doch nix mit der „schönen neuen Arbeitszeit für alle“?
Nein – es bedeutet nur, dass wir hier immer mehr weg von standardisierten Lösungen zu individuellen Vereinbarungen kommen müssen. Alternativ einen tariflichen oder betrieblichen Rahmen haben, in dem sich Unternehmen so bewegen können, dass sie genau diese individuellen Lösungen mit Mitarbeitern einfach und schnell (!) vereinbaren können.

Spielräume die wir haben
Und wenn wir mal genau hinschauen, dann gibt es sogar schon seit einiger Zeit einen gesetzlich erlaubten betrieblichen Spielraum zur Arbeitszeitgestaltung. Ein Paradebeispiel hierfür ist das Jobsharing. Das gibt es schon seit vielen Jahren und bietet für beide Seiten viel Freiräume, wird aber kaum genutzt. Genauso wie auch Arbeit auf Abruf, gleitende oder Vertrauensarbeitszeiten Möglichkeiten bieten können, hier insgesamt in Unternehmen mehr Flexibilität zu schaffen. Es kann auch sinnvoll sein, in einem Betrieb mehrere Modelle nebeneinander zu haben. Und was immer möglich ist, ist mit Mitarbeitern individuelle vertragliche Vereinbarungen zu treffen, die z.B. nur für bestimmte Zeiträume oder Lebenssituationen gelten. 
Unternehmen werden in der Praxis nicht umhin kommen, hier neue Wege zu denken und wesentlich mutiger und kreativer zu sein als bisher. Gemeinsam mit den Mitarbeitern – direkt oder auch über Betriebsräte oder Tarifvertragsparteien – müssen Lösungen entwickelt werden. 

Fazit
Ich will das Arbeitszeitgesetz sicherlich nicht schön reden – es ist eng und trifft einfach nicht mehr den aktuellen Bedarf der heutigen (und zukünftigen) Zeit. Doch wir brauchen um hier wirklich auch nützliche und sinnvolle (!) gesetzliche Änderungen vorantreiben zu können, vor allem betriebliche Entwicklungen und Erfahrungen, die hier in gesetzliche – bessere – Regelungen einfließen. Wenn Unternehmen nicht anfangen herauszufinden, was sie wirklich brauchen, um sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmensinteressen kulturell und wirtschaftlich sinnvoll übereinander zu bringen, dann wird dieses Problem der Gesetzgeber alleine nicht richten (und ich behaupte auch nicht sinnvoll richten) können. Daher braucht es die betriebliche Ausgestaltung in den Unternehmen selbst und ein Ausprobieren.
Dabei ist es ganz entscheidend wichtig, alle Interessen übereinander zu bringen. In der Konsequenz bedeutet dass, dass viel Arbeitszeitflexibilität und ggf. viel Arbeitszeithoheit für Arbeitnehmer Firmen gleichzeitig wettbewerbsfähiger und stärker machen muss. (Denn sonst klappt das auf lange Sicht nicht mit dem "sicheren, festen Arbeitsplatz"). Beide Ziele müssen gleichzeitig verfolgt werden, sonst gehen Firmen langfristig zu Grunde und das entspricht ja nicht den Sicherheitsbedürfnissen der Arbeitnehmer - und auch nicht dem der Gesellschaft.  


Quelle: Fotolia


Dieses kann meines Erachtens in der Praxis zur gelingen, wenn beide gestaltenden Partner (Mitarbeiter, Betriebsräte, Arbeitgeberparteien ...) auch über Kompetenzen verfügen, die dieses Vorhaben unterstützen. Und dies sind vor allem Kreativität für Lösungen, Mut für die Umsetzung dieser Lösungen und auch eine Mediationskompetenz, um hier wirklich im beiderseitigen Interesse mit einem gemeinsamen Ziel zu agieren. Nicht zu vergessen auch gegenseitiges Vertrauen und ein Verständnis, dass Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Arbeitszeiten weitgehend selbständig zu organisieren.  

Agile Arbeitszeit ist eine Haltung – und dann klappt´s auch mit der Lösung.  

Dieser Beitrag ist ein Beitrag im Blog Zukunft der Arbeit https://www.zukunftderarbeit.de/2018/06/28/auf-zu-neuen-galaxien/ - vielen Dank für diese Gelegenheit. 

Quellen/Hinweise:
1) Redmann, Britta, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe 2017
2) Redmann, Britta, Geteilte Zeit ist Zeit für alle, Blog…












Mittwoch, 9. Mai 2018

Die dunkle Seite der Selbstorganisation: Wir sind alle Chef - und wer spricht dann die Kündigung aus?


In jüngster Zeit konzentrieren sich Unternehmen (wieder?) vermehrt darauf, „zusammen zu arbeiten“. Sind es in den Startups eher Organisationsformen wie Holocracy, Soziokratie u.a. sind es in etablierten Firmen vernetzte und agile Strukturen die sich durchsetzen. Allen diesen vernetzten und agilen Gefügen ist  dabei eines gemeinsam: Das Team und nicht der einzelne Mitarbeiter rückt dabei stark in den Vordergrund.  


Inhalt:
Selbstorganisation: Wir sind alle Chef
Und auf einmal kommt das Problem
Lösungen selbst organisiert
Worst Case: Die Kündigung
Fazit


Selbstorganisation: Wir sind alle Chef


Nicht mehr die Führungskraft ist damit diejenige, die „sagt wo es langgeht“ sondern das Team organisiert sich im besten Falle komplett selbst. So zumindest der Wunsch. 

Praktisch zeichnen sich selbst organisierte Teams dadurch aus, dass sie weitestgehend autonom und eigenverantwortlich handeln. Sie bestimmen selbst über die Arbeitsinhalte, also was wann zu tun ist und wer am besten welche Aufgaben übernimmt. Das tun sie im agilen Umfeld sehr erfolgreich. So ergaben Studien dass bis zu 80 % Ergebnisse und Effizienz durch die Anwendung agiler Methoden gesteigert werden. Ein wesentliches Charakteristikum von agilen Methoden ist dabei die Selbstorganisation von Teams innerhalb fester Zeitspannen.

Was beinhaltet denn jetzt genau eine Selbstorganisation?

Es gibt hier keinen festgelegten Aufgabenkatalog oder eine „Stellenbeschreibung“ aber rein vom Prinzip her umfasst es ja alles das, was es braucht um selber bestimmen zu können, „was wann und wie am besten durch wen zu tun ist“. Also im Wesentlichen Entscheidungsfreiheit über
  • Was ist zu tun und in welcher Reihenfolge? 
  • Bis wann?
  • Mit wem und durch wen?
  • Was braucht es hierfür noch?

Übersetzt in "Personalersprech" heißt das:
  • Arbeitsorganisation
  • Personalauswahl
  • Personalentwicklung
  • Budget- und Ressourcenplanung

Das, was bislang wesentliche Aufgaben einer Führungskraft war, wird damit auf das Team verlagert. Soweit so gut. Läuft!


Und auf einmal kommt das Problem

Doch was ist, wenn es nicht läuft? Was ist, wenn Termine beim Kunden nicht gehalten werden können? Was ist, wenn z.B. eine Krankheitswelle das Team beutelt? Was ist, wenn das Team nicht über (vielleicht auch gefühlt) ausreichend Kapazitäten und auch nicht über ausreichendes Know How verfügt? Was passiert, wenn sich ein Teammitglied immer wieder „daneben benimmt“ oder sein Engagement auf mäßigem Niveau ist, im Vergleich zu dem der anderen? 

Was also tun, wenn der – an manchen Stellen sicherlich – normale Arbeitsalltag auf das Team hereinbricht. Wie funktioniert das dann mit der Selbstorganisation?
Eine spannende Frage erst mal.

 Wie war es denn vorher, - damals, als es noch eine Führungskraft gab? Die Probleme waren zumindest die gleichen – denn letztendlich gehören die oben beschriebenen Konflikte doch zu unserem „normalen“ Alltag. Nur durch eine Änderung der Zusammenarbeit lösen sich diese nicht auf. Was hat die Führungskraft getan? Sie hat die Themen gelöst – nur eben im Zweifel alleine durch bestimmte Führungsanweisungen (Stichwort Direktionsrecht). 

Lösungen für auftretende Schwierigkeiten braucht es jetzt auch – nur eben zusammen, durch die Gruppe, gemeinsam, denn: „We are one team“!

Lösungen selbst organisiert

Wie können Lösungsmöglichkeiten für selbst organisierte Teams aussehen?

Grafik: B. Redmann

Vielleicht hilft ein Blick ins Gesetz. Gewisse Formen der Teamarbeit können Gruppenarbeit im Sinne von § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) sein. Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufes eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt. Der Betriebsrat hat hier ein Mitbestimmungsrecht, was die Aufstellung von Grundsätzen und die Durchführung – also die Art und Weise – der Gruppenarbeit anbelangt. Der Hintergrund dieser Mitbestimmungsnorm zeigt, dass sie Mitarbeiter vor „Selbstausbeutung und Abgrenzung schwächerer Gruppenmitglieder schützen soll“.  Dabei sind Fragestellungen gemeint, wie z.B. ob Aufgaben geklärt sind, Gruppengespräche abgehalten werden, Entscheidungsprozesse in der Gruppe stattfinden oder auch unterschiedliche Leistungslevel von Mitarbeitern beachtet werden oder wie eine Konfliktlösung in der Gruppe erreicht werden soll. Gibt es also einen Betriebsrat in einem Unternehmen, dann empfiehlt sich hier, eine entsprechende Regelung (Betriebsvereinbarung) mit diesem über genau diese Regelungspunkte aufzusetzen, die es dem Team dann ermöglicht, innerhalb dieses Rahmens dann die erforderlichen Themen zu lösen und damit zu entscheiden. 

Und ohne Betriebsrat?
Diese Vorgehensweise kann auch für selbst organisierte Teams in betriebsratslosen Organisationen eine Möglichkeit sein, im Vorfeld ihren Handlungs- und damit auch Entscheidungsspielraum festzulegen. Dann ist für alle Beteiligten auch der Verantwortungsrahmen klar.  

Grafik: B. Redmann

Worst Case: Die Kündigung

Gilt das auch für Kündigungen? Die Trennung von Mitarbeitern, die ja in der Regel über eine Kündigung erfolgt, ist die Personalentscheidung, die Arbeitnehmer am härtesten trifft. Bedeutet Selbstorganisation dann in letzter Konsequenz auch einem Teammitglied zu kündigen? Und wenn ja, wer tut es, wenn im Prinzip alle Teil des Teams und damit „alle Chef“ sind?

Wie das BAG schon 1961 (!) ausführte: „Bei Arbeitsgruppen im Sinne des § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG handelt es sich arbeitsvertraglich um eine Mehrheit unabhängiger Arbeitsverhältnisse.“ Die gemeinsame Tätigkeit der Arbeitnehmer in einer Arbeitsgruppe begründet daher keine vertragliche Beziehung der Gruppenmitglieder untereinander. Jedes Gruppenmitglied kann unabhängig von den anderen sein Arbeitsverhältnis kündigen oder vom Arbeitgeber gekündigt werden.
Das bedeutet auf der anderen Seite, dass das Team als solches nicht kündigen darf sondern es hierfür einen – rechtlichen - Vertreter des Arbeitgebers bedarf. Und es bedeutet weiterhin, dass die Gruppe nicht das Recht hat, vom Arbeitgeber die Kündigung eines Kollegen rechtlich beanspruchen zu können.    

Also doch nur „Schön-Wetter-Teams“ bei der Selbstorganisation?

Nein, das würde sicherlich nicht funktionieren. Sollte es tatsächlich so weit kommen, dass eine Kündigung – in letzter Konsequenz – auszusprechen ist, dann liegt die Verantwortung und Aufgabe eines selbst organisierten Teams darin, im Vorfeld zu agieren: Soweit Schwierigkeiten mit einem Teammitglied sich anbahnen, gilt es hier sowohl moralisch im Sinne der Teamkultur damit umzugehen als auch eine rechtliche Einordnung vorzunehmen. 
Was das bedeutet? Die im Team vereinbarten Mechanismen zur Konfliktlösung zu nutzen (z.B. Retrospektiven, Reviews, Feedback, etc.) und genauso rechtlich zu prüfen, ob Kündigungsgründe im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes vorliegen.  

Fazit: 

Selbstorganisierte Zusammenarbeit in Teams kann ein großer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen sein. Das ist durch Studien belegt. Sich selbst als Team zu organisieren ist jedoch alles andere als eine „Schön-Wetter-Aufgabe“ sondern erfordert ein hohes Maß an Verantwortung und Abstimmung. Das gilt insbesondere für die Lösung von Konflikten. Allein durch die Änderung meiner Zusammenarbeit verschwinden alltägliche Problemstellungen (leider) nicht. Kompetenz ist entscheidend: Selbstorganisation erfordert eine starke Bereitschaft, sich mit Konflikten auseinanderzusetzen, unternehmerische Lösungen zu entscheiden und zu gestalten und sie unter Umständen als Gruppe auszuhalten: Wir sind eben alle Chef.  

Quellen:
2) Redmann, Britta, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe 2017
4) BeckOK ArbR/Werner BetrVG § 87 Rn. 203
5) BT-Drucks. 14/5741, S. 47
6) BAG vom 23.2.1961, AP BGB § 611 Akkordkolonne Nr. 2

   

Dienstag, 13. März 2018

#NewRules - Brauchen wir wirklich neue Regeln?

Bild + Foto: B. Redmann

"Nichts ist absolut. Alles verändert sich, alles bewegt sich, alles dreht sich, alles fliegt und verschwindet" - so das Eingangszitat der Blogparade #NewRules - so will ich arbeiten!

#NewRules – heißt für mich einmal anders - weiblicher?! - an ein Thema herangehen: Keine „fertige“ Lösung präsentieren, keine Nabelschau, kein „besser, schneller, richtiger, weiter“... 

#NewRules bedeutet für mich vor allem: reflektieren, hinterfragen, empfänglich sein. Für das, was da ist, für das Neue und für das, was ich bereit bin zu tun, um an einem bestmöglichen Umfeld mit zu wirken, in dem ich leben und arbeiten will.
Mein Beitrag zu #NewRules? Meine Fragen!
Mein Wunsch? Ein Austausch und eine gemeinsamen Gestaltung einer fairen, auf Chancen fokussierende und gewinnbringenden Zusammenarbeit.

Inhalt:
? Auf welche Fragen soll es Antworten geben?
? Warum suchen wir nach neuen Regeln?
? Geld, Zeit, Leistung - mit Regeln Freiraum schaffen?
? Der Staat als nehmender Regelsetzer?

Viele von uns genauso wie viele Unternehmen und auch die Politik beschäftigen sich derzeit damit, wie unsere Arbeitswelt der Zukunft aussehen soll. So passt auch der „Aufruf“ in der Blogparade punktgenau in diese Thematik hinein, unsere derzeitigen Regeln in der Arbeitswelt zu hinterfragen und das „Spielfeld der Arbeitswelt neu abzustecken“. 

? Auf welche Fragen sollen uns diese Regeln Antworten geben können?

Sind es die Grundfragen einer arbeitsteiligen Wirtschaft? Auf der einen Seite Menschen die Geld brauchen, und andererseits dafür Leistungen versprechen, die andere wiederum benötigen?
Ist es die Frage, wie wir damit umgehen, wenn der eine nicht bereit ist das Geld zu zahlen, was der andere meint zu verdienen? Oder die Frage, wie wir damit umgehen, dass der andere eine Leistung versprochen hat, die er gar nicht wirklich erbringen kann, aber die er versprechen wollte, um das Geld zu bekommen, was ihm der andere angeboten hat?

Unsere gesamte Rechtsprechung und auch die Gesetzgebung dreht sich im Zweifelsfall immer um diese Fragen: Was ist eine Leistung? Und was ist die faire Gegenleistung? 

? Warum suchen wir nach neuen Regeln? 

Weil wir hoffen, dass sie uns die „Arbeit“ abnehmen uns mit dem Geschäftspartner zu verständigen? Weil wir einen Dritten oder einen Vermittler suchen, der uns die Verantwortung abnimmt, mit einem anderen eine Abmachung zu treffen die für beide Seiten wirklich fair ist? 

Wenn diese Frage mit Ja zu beantworten wäre, würde dies nicht bedeuten, dass wir eigentlich gar keine Lust darauf haben, unsere Lösungen selber herzustellen, sondern gerne einen „Regelsetzer“ haben, der es uns ermöglicht, uns einfach auf eine Regel zu berufen? Diese „Arbeit“, eine faire Lösung auszuhandeln, im Zweifel immer wieder oder situationsbezogen auszuhandeln, nicht wirklich selber machen zu müssen, zumal sie ja auch nicht immer angenehm ist...? 

Was ist Dein "Warum", dass Dich nach neuen Regeln suchen lässt?

? Geld, Zeit, Leistung - mit Regeln Freiraum schaffen?

In Deutschland besteht die generelle Haltung, dass die Netto-Arbeitslöhne im Verhältnis zur erbrachten Leistung nicht als fair empfunden werden, sie müssen schon deswegen ständig nach oben verhandelt werden.

Andererseits hat sich im Zeugniswesen eingebürgert, dass Arbeitszeugnisse nicht mehr wirklich die Wahrheit schildern, weil unsere Gesellschaft wahre – schlechte - Arbeitszeugnisse nicht mehr tolerieren will, wenn sie nicht eine überdurchschnittliche Leistung zum Ausdruck bringen. 
Unter dem Strich, geht es immer um den alten Verteilungskonflikt um Geld, Zeit und Leistung.

Wie sollen wir diesen Konflikt mit generellen Regeln lösen können? Kann die gleiche Regel bei einem Friseur angewandt werden, wie bei einem Fleischer? Sollte die Regel nicht so gut sein, nicht so gerecht sein, dass auch der Fußballprofi der danach eine Bezahlung erhält, diese als fair empfindet? Und alle anderen empfinden es auch so?

Wenn Regeln nicht in der Lage sein sollten, eine solche kluge Abwägung der legitimen beiderseitigen Interessen zu bewerkstelligen, können sie dann nicht nur dazu dienen, einen Freiraum zu definieren, in welchem wir Menschen - egal auf welcher Seite des Vertragsverhältnisses - auf eine Art und Weise zu einer Übereinkunft kommen, die von beiden Seiten als angemessen und richtig bewertet wird? Und das diese Übereinkunft auch im Rahmen einer Rückschau Bestand hat.

Entsteht Freiheit nicht erst in einem solchen rechtlichen Rahmen?

? Der Staat als nehmender Regelsetzer?

Im Arbeitsverhältnis haben beide Vertragsseiten zudem mit der Besonderheit zu leben, dass der Regelsetzer, also der Staat, beteiligter Dritter in dieser Vertragsbeziehung ist: Über die Sozialversicherungssysteme profitiert er unmittelbar  von dieser Beziehung. Er gibt also die Regeln (die  Gesetze) vor und verfolgt gleichzeitig eigenständige finanzielle Interessen, in dem er gewisse Risiken dem Arbeitnehmer oder dem Arbeitgeber oder beiden auferlegt, damit er sie als Staat nicht selber tragen muss. (Entgeltfortzahlung, Mutterschutz, etc.). 

Tatsächlich sitzt der Staat also gar nicht mit am Verhandlungstisch, partizipiert jedoch an den verhandelten Leistungen. So regelt er einseitig die Höhe der Sozialversicherungsabgaben und selbst bei Abfindungsvereinbarungen hat er die Regeln ja vor einigen Jahren dahingehend verändert, dass die gesamte Abfindungshöhe steuerpflichtig wurde.

Die abschließende Frage ist daher, wie weit kann man einem Regelsetzer für „New Rules“ Redlichkeit und Fairness unterstellen, der eigene Interessen zu Lasten der Erwerbsinteressen der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber verfolg?

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade #NewRules - so will ich arbeiten!, der von New Work Woman und CO:X initiiert wurde. Vielen Dank Euch dafür!



Freitag, 2. März 2018

Und was bitte ist gute Führung? - eine persönliche Studie zu Karriere Teil 3



Im Rahmen meiner persönlichen Studie, "Und was bitte ist Karriere?" hat sich gezeigt, dass dieses Thema auch stark mit dem der "Führung" zusammenhängt. Genauso wie bei der Karriere gibt es hier viele kluge Forschungen - doch was heißt es eigentlich für mein konkretes Gegenüber, welche Gedanken bewegen die Menschen und Personen dazu, die mir in meinem Umfeld begegnen? Das will ich gerne wissen und erweitere meine Studie um die Fragestellung, was bedeutet gute Führung für Dich persönlich? 

So war dies auch der Einstieg für ein kurzes Interview mit Annette Hahn - vielen bekannt unter ihrem PR Namen Annette Creft. 



Foto: A. Hahn

Annette ist Anfang 40 und arbeitet als Texterin und PR-Beraterin. Sie hält unter anderem Vorträge zu "Das bedingungslose Grundauskommen aus Sicht der Frau" und "Frauen und Arbeit 4.0". Seit einiger Zeit bewegt Annette das Thema Führung und so habe ich sie spontan hierzu befragt: 


Und was bitte ist gute Führung für Dich?

Auf jeden Fall ein spannendes und aktuelles Thema. Das zeigten z.B. auch die Reaktionen auf meine kürzlich durchgeführte Twitter-Umfrage. 
Vielleicht sollte ich damit anfangen, was in den Augen vieler Leute schlechte Führung ist. Ich fragte also auf Twitter nach persönlichen, negativen Erfahrungen mit Horror-Archetypen von Chefs. Die Beteiligung war sehr lebendig – manche beschrieben direkt ein Klima der Angst, das in ihrer Firma herrscht, ausgelöst durch Intrigen und gezieltes Bossing (Mobbing seitens Vorgesetzter). Es gab kaum jemanden, der nicht schon mal schlechte Erfahrungen mit cholerischen, hinterhältigen, desinteressierten oder kontrollierenden Chefs gemacht hat. Zu spüren war Wut und auch Hilflosigkeit, Angst seitens der Arbeitnehmer.   

Eine weitere Umfrage, was sich die Menschen seitens der Führungskräfte denn wünschen, hob eine Eigenschaft ganz in den Vordergrund, auf die es in erster Linie ankommt: Empathie.  

Empathie – ein elementarer Beziehungsanker
  
Die Fähigkeit sich in andere einzufühlen und angemessen auf Emotionen zu reagieren ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Führung. Ein guter Chef interessiert sich für seine Mitarbeiter und ihre Potentiale, fachlich wie persönlich.  


Empathie bedeutet auch zu verstehen, dass wir alle nicht nur chronisch motiviert und wissbegierig, sondern auch Gewohnheitstiere sind. Sich immer wieder einzuhämmern, "Juchuhh, alles was neu ist, ist toll!" hilft da nun mal nicht. Ich bin auch von vielem was neu ist – wenn es besser als das Alte ist- begeistert; ich habe aber auch Momente, wo ich mich zurückziehen will und einfach nur Ruhe haben möchte. Dazu gehören auch feste, verlässliche Strukturen. Veränderungsprozesse zehren an den Kräften. Wenn man diese im Unternehmen durchführt, muss man jeden Einzelnen mitnehmen und motivieren. Dazu muss man den Kraftaufwand in positive Energie umwandeln und vorleben, dass Neues etwas Gutes sein kann.   

 Mitarbeiter brauchen für ihre Entwicklung ein Fundament: ein sicheres Umfeld im Sinne von „es droht keine Kündigung“, „hier bin ich willkommen mit meinem Wesen und mit meinen Ideen“, „hier kann ich mich einbringen“. Ein guter Chef schwebt nicht stets im Helikopter über seinem Team. In den steigt er nur, wenn er einen Gesamteindruck benötigt.  

Der unerreichbare Herrscher im Elfenbeinturm wird als Mensch nicht wahrgenommen; ein guter Chef ist für mich Teil des Teams, der sich als Person mit einbringt, Nähe schafft und eine Vertrauenskultur aufbaut. Der "Chef zum Anfassen" wird eher respektiert als der distanzierte Kaiser auf dem hohen Ross.

Gleichzeitig sollte meiner Meinung nach eine gute Führungskraft delegieren und loslassen können. Kontrollfreaks erzeugen ein Klima der Angst, der Mitarbeiter versteift und macht gerade deshalb Fehler. Delegieren bedeutet, Aufgaben abgeben können und trotzdem den Überblick behalten. Aber nicht, in dem man ständig auf die Finger sieht. 

Empathie, Authentizität und Menschlichkeit sind Qualitäten, die jede Führungskraft mitbringen sollte.  

Was würdest du tun, wenn Du Chefin wärst?  

Das Thema leadership fasziniert mich, weil es ein Schlüssel ist, das Arbeitsleben zu gestalten, ebenso wie die Digitalisierung.
Ich glaube, ich würde jedoch nicht viel anders machen, als ich es bereits getan habe. Derzeit bin ich als freiberufliche Texterin alleine tätig - ohne Freelancer. Im Laufe meines Berufslebens, sei es während meiner Agenturzeit oder als Angestellte, hatte ich mit Assistenten und Praktikanten zu tun. In der Agentur habe ich sehr gern und erfolgreich mit Freelancern gearbeitet.  

Fachkompetenz kann man sich aneignen – eine neue Persönlichkeit nicht

Hätte ich ein Team, würde ich immer darauf achten, dass die Leute gut zusammen harmonieren, dass sie vor allem bereit sind, sich aufeinander einzustellen und zusammenzuarbeiten. Wer andere Persönlichkeiten respektiert, eine hohe Sozialkompetenz besitzt und interkulturelles Verständnis hat, ist als Mitarbeiter attraktiv. Fachwissen ist Voraussetzung, jedoch muss man sehen, welche Dinge man noch dazu erlernen kann- Fachkompetenz kann man sich aneignen, eine neue Persönlichkeit nicht. 

Je nach Projekt habe ich mir immer die passenden Grafiker und IT-Spezialisten herausgesucht. Mein Ziel war dabei, die an mich gestellten Anforderungen der Kunden besonders gut zu erfüllen - einen Grafiker, der im Graffiti-Stil malt, kann ich nicht für einen nüchternen Kunden aus der IT gebrauchen. Am wichtigsten war mir aber die Persönlichkeit, Ehrlichkeit und natürlich persönliche Sympathie standen ganz weit vorne. 

Diese Flexibilität ist heute unerlässlich  

Teams habe ich immer projektbezogen zusammengestellt – wäre ich Führungskraft in einem größeren Unternehmen, wäre diese Koordination erst recht notwendig. Potentiale erkennen und optimal einsetzen bringt die gewünschten Ergebnisse. Man sollte immer schauen, mit wem man wie die jeweiligen Aufgaben am besten erfüllt. Und wer weiß, wo sich noch Potentiale verstecken: Vielleicht hat die Schreibkraft aus der Datenverarbeitung ja Auslandserfahrung und Sprachkenntnisse und kann so bei internationalen Projekten unterstützen.  



Bei der Auswahl von Leuten bin ich immer auch sehr nach Intuition gegangen. Vor allem waren mir der Wille und die Fähigkeit wichtig, schnell und präzise auf neue Anfragen zu reagieren; ich wusste ja nie vorher, wann welcher Auftrag eingehen würde. Ein Grafiker arbeitete z.B. gleichzeitig in einer Druckerei, so konnte ich sichergehen, dass das Endprodukt stimmen würde. Was mich aber am meisten beeindruckte, war seine schnelle und präzise Arbeit – ich erklärte ihm den Bedarf und er hatte meist gute Ideen dazu – klar, wäre ich selbst Grafikerin, hätte ich ihn ja nicht gebraucht.  

Man muss den Leuten die Chance geben, ihre Kompetenzen einzubringen, sie ernstnehmen und respektieren. Kein fähiger Mitarbeiter wird lange bleiben -Freelancer schon dreimal nicht- wenn er sich missachtet und gegängelt fühlt. Gleichzeitig hatte ich immer das Ziel vor Augen, wohin es gehen sollte und diese Richtung klar vorgegeben, damit der Kunde auch wiederkommt.  

Welche Bedeutung hat Führung in der heutigen Zeit? Braucht es das zukünftig noch aus Deiner Sicht?  

Definitiv ja. Aber völlig anders als noch vor ein paar Jahrzehnten.
 Wir leben in einer Zeit, in der viel mehr Gewohnheiten wegbrechen als noch vor 20,30 Jahren denkbar. Die Familie mit dem Mann als klassischem Versorger gibt es immer weniger. Umstrukturierungen im Beruf sind an der Tagesordnung und auch die klassische Festanstellung in einer Firma von der Ausbildung bis zur Rente ist quasi vorbei. Lebensläufe werden bunter, ein Jobwechsel ist oft kein Manko mehr, sondern Teil einer Karriere.    
Digitale Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation und des Zusammenwirkens im Unternehmen werden derzeit rege diskutiert – das Thema "leadership" erfreut sich im digitalen Zeitalter einer ganz neuen Relevanz.    
Warum eigentlich eine neue Führungskultur?  Vielleicht weil Veränderungen den Menschen mehr verunsichern als alles andere? Weil sich die Ansprüche der Menschen gewandelt haben? Weil alte Muster im Beruf nicht mehr funktionieren?   
Sicher sind das Faktoren. Wer heute Chef ist und nicht führen kann, wird kaum noch bequem von Organisationen getragen, sondern sieht sich äußeren Anforderungen allein nicht mehr gewachsen. Ein "selbstverständliches Funktionieren" gibt es nicht mehr, weil auch draußen die Säulen wackeln und rütteln und Neues entsteht, wieder umgeworfen wird und die Verwirrung in den Köpfen der Menschen das größte Problem darstellt. Jemand muss den Überblick haben und führen – und vor allem den Mut und die Durchsetzungskraft haben, Entscheidungen zu treffen. Transparent und sozial.  

Digitalisierung ist kein Wundermittel – ohne menschliche Qualitäten funktioniert sie nicht  

Die Zukunft der Arbeit ist eine Mischung aus analog und digital – digitale Kommunikation erleichtert die konstante Nähe zum Mitarbeiter – dies darf jedoch nicht ausarten in Kontrolle. Auch die Gefahr der Entgrenzung von Freizeit und Arbeit besteht.   


Foto: B.Redmann

Als Angestellte im virtuellen Home-Office – virtuelle Telefonnummer, Headset, Skype - habe ich es tatsächlich schon mal erlebt, dass mich der Chef eines kleinen Start-ups per Skype minütlich überwacht hat. Nach jeder Email, die ich schrieb, poppte dieses elende Fenster auf und es kamen fiese Kommentare und Kritik… seitenlang! In der Zeit hätte er dreimal alles selbst machen können. Am Ende fühlte ich mich im "Home-Office", also in den eigenen vier Wänden verfolgt und traute mich kaum noch, eine Email zu schreiben. Sowas Gruseliges hatte ich noch in keinem Büro erlebt. Das ist nun ein Beispiel, wie auch virtuelle Teams ohne menschliche Qualitäten zwangsläufig scheitern. 

Weiterbildung und lebenslanges Lernen sind notwendig, um mit Entwicklungen Schritt halten zu können. Agilität, die Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit ist in aller Munde, weil die Menschen erwarten, dass sich Arbeit - nicht nur der Konsum - ihren Lebensumständen anpasst. Dazu sind aber auf beiden Seiten Flexibilität und Disziplin gleichsam notwendig. Im Home-Office muss man sich auch Regeln setzen und nicht ständig ablenken lassen. Führungskräfte sollten Arbeitsplätze individuell gestaltbar machen.  
  
Es gibt vor allem keine Pauschalrezepte. Die Möglichkeit, zumindest zweitweise zu Hause zu arbeiten und der Wunsch nach Gleitzeit sind sehr verbreitet. Dies zeigten auch weitere Umfragen und eine großangelegte Frauenstudie der Friedrich-Ebert- Stiftung: Freie Zeiteinteilung und flexible Arbeitsorte stehen ganz oben auf der Wunschliste.  

Die Digitalisierung wird oftmals noch eher als Problem denn als Chance gesehen. Bei Menschen, die „analog aufgewachsen“ sind, schwingt zudem immer die Sorge mit, bei Neuem nicht mithalten zu können und auf die eine oder andere Weise ersetzt zu werden. Weiterbildung, Aufklärung und das Schaffen einer äußeren und emotionalen Sicherheit ist mehr denn je Aufgabe der Führungsriege. Gleichzeitig fordert eine junge Generation von "Digital Natives", dass ihr Bedürfnis nach schnellem und ständigem Dazulernen gefördert und genährt wird.   

Die Ansprüche an leadership sind hoch und auch Führungskräfte brauchen Anerkennung

Komplexität begegnen, indem man Prozesse optimiert, Menschen fördert und optimal miteinbezieht, dazu positiv denken und handeln – das sehe ich als die aktuellen Aufgaben an leadership. Das ist nicht immer leicht – nicht umsonst sind diese Posten längst nicht mehr so begehrt; die Bezahlung ist oft nicht viel besser, dafür steigen der Arbeitsumfang und die Verantwortung. Loyalität und Wertschätzung können gelebt werden, indem man sie verkörpert.

Mein Fazit:
Führen muss man wollen. Nicht aus Geld- oder Prestigegründen, sondern um aktiv zu gestalten und Einfluss zu nehmen. Dann liegt man richtig.   
   


Auf zu neuen Galaxien: Flexible Arbeitszeiten - die Reise ins Unbekannte

Quelle: Fotolia Wie wäre das: Morgens um 8:30 in Deutschland und keiner kommt zur Arbeit, - denn:  Lars (34) bringt seine zwei Kids e...