#NewWork – ein „Dinner for One“?

NewWork oder auch „Neues Arbeiten“, „Arbeit 4.0.“, „Collaboration“, „Agilität“ oder „digitale Transformation“ sind Begriffe, die seit einiger Zeit rund um die Unternehmenslandschaft kursieren. Zu all diesen Begrifflichkeiten und Kulturen der Zusammenarbeit wird in den letzten zwei Jahren viel geschrieben, diskutiert, theoretisiert, ja, sogar auch von einigen Unternehmen auch schon ausprobiert.  Es gibt Filme, Bücher, Blogs, Unmengen an Tweets und natürlich Barcamps, Hangouts, Act´s, Nights, Events, Veranstaltungen, die hier Informationen vorhalten und verschaffen.

Wir erleben eine rege Beschäftigung mit dem Thema „Arbeit“. Mit „Arbeit“ sind damit meistens nicht die Tätigkeiten des einzelnen gemeint, sondern eher alles das, was inbegriffen ist: Arbeitsorte, Arbeitsräume, Arbeitszeiten und vor allem das „Miteinander“. So wird bei den oben genannten Begrifflichkeiten die „Unternehmenskultur“ fast immer im gleichen Atemzug auch genannt: entsprechend „new-workig“ oder eben collaborativ oder agil oder, oder, oder sollte, müsste, könnte diese Unternehmenskultur sein, damit sich der Geist – oder besser Spirit – auch richtig entfalten kann. Doch was verbirgt sich hinter einem Geist? Und bedarf NewWork auch einer „neuen“ Kultur, also NewCulture? Oder ist das mit der Kultur in Unternehmen eher sowie im „Dinner for One“ bei dem der Zahn der Zeit zwar Veränderungen herbeigeführt hat –nämlich das natürliche Ableben der Gäste – das Ritual der Geburtstagsfeier für Miss Sophie aber tapfer von ihrem angestellten Butler James aufrecht erhalten wird, so dass sie – die Chefin - möglichst keine Veränderung spürt?

Inhaltsverzeichnis

• #NewWork – « same procedure as last year? »
• #Vom Konzern zum Start-up
• #Kultur fängt an der Wurzel an
• #Veränderungen sind immer ein Deal
• #Empfehlung damit NewWork kein Slapstick wird
• #Fazit

#NewWork – „same procedure as last year?“

Natürlich gibt es in Unternehmen mehr als einen Angestellten, und Mitarbeiter sind heutzutage auch nicht unbedingt so ehrfurchtergeben wie Butler James… doch ist es nicht trotzdem so, dass gerade was Veränderungen oder neue Gegebenheiten anbelangt, wir gerne am Alten festhalten? Oder wie hier im Beispiel, dass sich zwar James – der Mitarbeiter – den Veränderungen stellen muss, sich die Arbeitgeberin - Miss Sophie – aber nach wie vor in „ihrer alten Welt“ bewegt und James auch alles tut, damit dies so bleibt? Letztendlich spielen also beide das „alte Spiel“ mit.

Übertragen auf NewWork und alle anderen Begrifflichkeiten bedeutet das: allein das Wissen, Reden und Bemerken von Veränderungen führt den Wandel bei den Betroffenen noch nicht herbei. Um aus dem alten Spiel auszusteigen, bedarf es einer Änderung im Tun – und das bei allen, also Mitarbeitern und Unternehmern. Wissen, Wollen und Tun müssen gleichermaßen im Einklang stehen.

#Vom Konzern zum Start-up

Wollen Unternehmen also ihre Kultur verändern, dann müssen sich in der Regel auch Strukturen, Prozesse und die Kommunikation wandeln, damit sich auch der Umgang miteinander auf allen Ebenen vollziehen und manifestieren kann.

Das geht in der Regel nicht einfach mal „eben so“ und schon gar nicht schnell. Für große – und deswegen oft auch sehr hierarchische – Firmen und Konzerne ist es schwierig, sich komplett in ihrer Organisationsform umzugestalten und Strukturen und Prozesse einfach abzuschaffen.  Hinzu kommen auch nicht-disponible rechtliche Auflagen, z.B. durch die Rechtsform der Firma. So sind in einem komplexen Konzern zahllose Genehmigungsverfahren und komplexe vorbeugende Compliance-Maßnahmen notwendig oder üblich, um den gesetzlichen Anforderungen zu genügen und um Unternehmen, Geschäftsführern oder Vorstände nicht in eine ungewollte Haftung geraten zu lassen.

Entsprechend dieser Strukturen sind Mitarbeiter, die jahrelang in einem solchen – eher sicherheitsorientierten und entscheidungsoptimierten – Gefüge gearbeitet haben, eher daran gewohnt, sich selbst abzusichern und nicht autonom entscheiden zu können. Sie kennen es in der Regel nicht anders, als sich an Vorgaben zu orientieren und haben vielleicht auch gelernt, dass Fehler sich schmerzhaft auf ihr Arbeitsverhältnis oder ihre Karriere auswirken oder andere unangenehme Konsequenzen wie Abmahnungen oder sogar Kündigungen auslösen können. Die Veränderung einer solchen Struktur dauert in der Regel viele Jahre.

Zudem gibt es ja auch nicht die einzig „richtige“ neue Organisationsform, sei sie agil oder collaborativ oder „new-workig“. Insofern können solche Veränderungsprozesse zu enormen Unsicherheiten bei Mitarbeitern oder sogar Kunden führen. Denn: es geht nicht nur darum Strukturen auszuwechseln, sondern vor allem auch darum, die Innenseite dieser Strukturen, das „Leben“ dieser Strukturen zu verändern. Das, was hier bei den beteiligten Mitarbeitern emotional passiert, ist ein wichtiger kritischer Erfolgsfaktor.

Alle Veränderungen machen (ganz viele) Gefühle. Wir haben als Menschen keine Chance, hierbei keine Gefühle zu haben. Wir haben aber die Wahl: die auftretenden Gefühle dabei zu verdrängen oder eben kreativ und konstruktiv damit umzugehen und sie zu nutzen.

Wenn sich also ein Unternehmen verändern möchte, und hier ist es völlig egal, ob das eine Veränderung sein soll, die „NewWork“ heißt oder in der es darum geht, sich dezentral oder zentral aufzustellen oder einfach neue Arbeitsmethoden einzuführen,  dann bedarf es immer eines professionellen Umgangs mit den auftauchenden Emotionen bei allen Betroffenen und Beteiligten. Sonst besteht die Gefahr, dass jeglicher „Change“ im Widerstand oder in der Resignation stecken bleibt – „same procedure as last year“….

#Kultur fängt an der Wurzel an
Was bedeutet das jetzt für die Kulturveränderung? Auch hier gilt, dass die tiefe, emotionale Ebene entscheidend ist und nicht das, was ich an der Oberfläche sehe. Eine wirksame Kulturveränderung ist daher immer an der „Wurzel“ anzupacken. Wer kennt in diesem Zusammenhang das Beispiel von den Seerosen?

Wenn ich möchte, dass die Seerosen im Teich auf der rechten statt auf der linken Teichseite blühen sollen, kann ich ihre Köpfe einfach nach rechts ziehen. Das ist mühsam und sehr anstrengend, doch wenn ich lange und fest ziehe habe ich irgendwann alle Seerosen „rübergezogen“ und sie sind am anderen Ufer. Allerdings nur für kurze Dauer und nur an der Oberfläche. Denn was passiert schon nach einer kleinen Weile – und trotz aller meiner Anstrengung? Genau! Die Seerosen ziehen sich langsam und beharrlich wieder an das linke, ursprüngliche Ufer zurück. Auch wenn ich an ihren Köpfen gezogen habe - ihre Wurzeln sind immer noch tief an der linken Uferseite verwachsen. Ohne dass ich die Wurzel anpacke, kann ich so lange an den Köpfen ziehen, wie ich will – es wird sich nichts ändern.

Was Unternehmen also eigentlich angehen müssen, - wenn sie sich nicht jeden Tag aufs Neue hart und vergeblich anstrengen und abmühen wollen - sind die verborgenen, tieferliegenden Wurzeln zu erreichen. Das sind bei Mitarbeiter die Grundüberzeugungen, das eigentliche Wesen der Arbeitsbeziehungen und des Miteinanders. Hier geht es um das, was jeder wirklich will oder vielleicht auch zu leisten im Stande ist.

#Veränderungen sind immer ein Deal
Grundsätzlich ist es also bei NewWork nicht anders als bei jeder anderen Veränderung auch: Man muss Menschen dafür gewinnen und einen neuen gemeinsam getragenen Status quo aushandeln. Das bedeutet, ich kann nicht hingehen und sagen: „Wir machen jetzt NewWork“ und alle müssen sich jetzt dem anpassen, ob sie wollen oder nicht. Vielmehr ist es ein Geben und Nehmen: was bietet der Arbeitgeber, was gibt der Mitarbeiter auf und umgekehrt.
Für Führungskräfte, Personaler und alle diejenigen, die Veränderungen, insbesondere solche Kulturveränderungen in einem Unternehmen gestalten, heißt das, den rechtlichen Status Quo zu kennen und zu wissen, was meinem Gegenüber wirklich wichtig ist. Das kann beispielsweise das Büro, der Status, der Titel oder auch bestimmte Tätigkeiten sein oder auch eine garantierte Höhe der Vergütung. Hiervon wollen Mitarbeiter nicht unbedingt einfach abrücken, sondern ggf. auch eine Gegenleistung bekommen.

Und das kann in letzter Konsequenz auch bedeuten, dass es sehr schwierig sein kann, eine feste Wurzel zu verpflanzen, denn diese Seerose bleibt einfach an der linken Uferseite stehen. Nur weil eine Veränderung ansteht, sinnvoll und nützlich ist, bedeutet das nicht automatisch, dass alle bisherigen Mitarbeiter diese auch mitgehen wollen.

Wenn Mitarbeiter die Veränderung nicht mitgehen wollen und eine Verhandlung stockt, haben Unternehmen natürlich andere Möglichkeiten, neue Arbeitsformen zu realisieren. Sie können sich z.B. einen neuen Teich suchen – also z.B. mit Gleichgesinnten auf der grünen Wiese ein Start-up gründen. In diesem Konstrukt können Unternehmen Einheiten völlig neu aufbauen, ohne auf bestehende Regelungen Rücksicht nehmen zu müssen. Ich bin trotzdem der Auffassung, dass wir viele Möglichkeiten haben, auch innerhalb eines lange bestehenden Arbeitsverhältnisses neue passende Rahmenbedingungen zu vereinbaren. Hier kann Arbeitsrecht gut unterstützen und die notwendige Verbindlichkeit in den „Deal“ bringen.  Aber, es geht eben nur gemeinsam.

#Empfehlung damit NewWork kein Slapstick wird…
1. Der oberste Boss macht die Veränderung vor
2. Er lebt die Begeisterung für das Neue.
3. Mitarbeiter überzeugen durch klaren Nutzen
4.Emotionale Seite einbeziehen – Gefühle sehen und anerkennen
5. Fairen „Deal“ über Nehmen und Geben bei der Umsetzung schließen

#Fazit:
Damit NewWork und auch sonstige Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden, sollten Unternehmen immer die emotionale Seite bei Veränderungen beachten. Eine Unternehmenskultur lässt sich nicht gegen den Willen von Mitarbeitern einführen oder umgestalten. Hier bedarf es eines „Deals“ zwischen Organisation und Mitarbeitern. Damit dieser gut und vertrauensvoll geschlossen werden kann, müssen Mitarbeiter von der Veränderung überzeugt sein. Für neue Arbeitsweisen zu begeistern, ist dabei der erste Schritt. Und der fängt ganz oben an.

Professionelles Personalmanagement - eine Gelddruckmaschine für den Mittelstand. Hätten Sie Paul Potts entdeckt?

Warum eine Entdeckung ähnlich wie bei Paul Potts viel mit professionellem Personalmanagement zu tun hat und für das Unternehmen wirtschaftlichen Erfolg verspricht.

Vielleicht runzeln Sie jetzt die Stirn und fragen sich, wo bitte ist hier denn der Zusammenhang? Was hat Personalmanagement, das einen wirtschaftlichen Erfolg zum Ziel hat, mit einem singenden Briten zu tun, der zum Weltstar wurde?
An dieser Stelle sollte ich noch mal ausholen. Vielleicht erinnern Sie sich an Paul Potts? Er war bis zu seinem Auftritt in der britischen Castingshow Britain’s Got Talent im Jahr 2007 recht unscheinbar auf Europas Gesangsradar. Bis zu jenem Tag, als er Simon Cowells Bühne betrat und die Herzen von Millionen von Zuschauern erfüllte – einzig mit seiner atemberaubenden Stimme und Präsenz. Zu Recht fragen Sie sich jetzt, was das mit Personalmanagement zu tun hat. In dem folgenden Blogartikel möchte ich Ihnen zeigen, dass hinter Personalmanagement weit mehr steht, als die administrative Abwicklung der arbeitsvertraglichen, gesetzlichen und ggf. auch tariflichen Bestimmungen. Da sitzen doch eher die Bedenkenträger, die dafür sorgen, dass immer das richtige Gehalt ausgezahlt wird. Die geben also eher Geld aus und holen keines rein. Oder?
So und ähnlich denken noch viele Unternehmen und auch Mitarbeiter, wenn von Personalmanagement oder HR die Rede ist. Die „klassische Administration“ wird dabei immer noch als das Kernstück der Personalabteilung verstanden. Und natürlich lässt sich auch nicht bestreiten, dass diese Tätigkeiten für eine verbindliche, verlässliche und damit auch rechtssichere Gestaltung eines Arbeitsverhältnisses absolut notwendig sind. Keine Frage. Doch reicht eine sorgfältige Wahrnehmung unumgänglicher Aufgaben alleine schon aus, um Professionalität zu begründen?
Ich glaube nicht.

Inhaltsverzeichnis

• Was macht den Personalmanager zum Profi?

• Der HR-Profi entdeckt die versteckten Diamanten

• Der HR-Profi nimmt Stars unter Vertrag

• Der HR-Profi ist Seelsorger

• Der HR-Profi bestimmt das Spiel

• Der HR-Profi ist Fitnesstrainer für die Zukunft

• Zusammenfassung

Was macht den Personalmanager zum Profi?
Nicht allein die Erfüllung von Notwendigkeiten, denn dann sind wir beim Durchschnitt.
Einem Profi werden „professionelle Eigenschaften zugeschrieben werden.“  Das sind Eigenschaften, die über das normale, festgeschriebene Maß hinausgehen. Erwartet werden höhere Kenntnisse, Fähigkeiten, Eigenschaften, die über Standards und Notwendigkeiten hinausgehen. Diese Eigenschaften sind aber nicht nur Ausdruck etwaiger besonderer Talente oder das Ergebnis einer guten Ausbildung. Sie sind die Folge einer besonderen Haltung dieser Menschen. Denn Profis sind Menschen, die nicht nur die Forderungen anderer Menschen erfüllen wollen, sondern sich immer wieder ausrichten, an den fachlichen Ansprüche, die Sie an sich selbst stellen, die sie kontinuierlich steigern und die sie jeden Tag aufs Neue erfüllen wollen.
Der HR-Profi bietet gerade aufgrund dieser Haltung also mehr als nur ein funktionsfähiges Personalwesen. Denn das ist Standard. Doch mehr von was?


Der HR-Profi entdeckt die versteckten Diamanten
Was braucht ein Unternehmen - außer seinem Produkt oder seiner Dienstleistung – am meisten, um eben Produkt oder seine Dienstleistung zu entwickeln und auf dem Markt anbieten zu können? Richtig! Mitarbeiter. Aber nicht irgendwelche Mitarbeiter. Ein Unternehmer braucht die besten Mitarbeiter! Diejenigen, die über herausragende fachliche und auch menschliche Kompetenzen verfügen. Diejenigen, die zudem von ihren Wertvorstellungen, ihrer Haltung und ihrem Können exakt zum Unternehmen passen. Es geht darum genau diese Mitarbeiter zu finden, für das Unternehmen zu gewinnen und mit ihnen gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Genau diese Mitarbeiter sind es, die Unternehmen erfolgreich machen. Damit Sie diesen Erfolg mit den Mitarbeitern haben brauchen Sie auch Personaler, die die Fähigkeit haben, solche Bewerber aufzuspüren. Genau den Diamanten unter den Kandidaten zu finden – der vielleicht auf den ersten Blick in seiner Außenwirkung nicht hervorsticht und ihm dann die Bühne zu geben, die ihn seine vollen Pracht entfalten lässt.

Der HR-Profi nimmt Stars unter Vertrag
Besonders bei Mitarbeitern, die fest angestellt werden, ist ein wichtiger Aspekt, dass sie ihre Stärken leben können und im besten Fall sogar, durch ihre Tätigkeit neue an sich entdecken. So steigern sich der eigene Erfolg und der Spaß. Dies hat dann eine Wechselwirkung zum Unternehmen: erfolgreiche, hoch motivierte Mitarbeiter schaffen erfolgreiche Leistung.

Was sind Star-Komponenten?

                                                                                          Grafik: Britta Redmann

Umso entscheidender ist es, genau die passenden Persönlichkeiten zu finden und auch nur diese unter Vertrag zu nehmen. Eine herausfordernde Aufgabe – gerade in den heutigen Zeiten, die dadurch geprägt sind, dass faktisch weniger jüngere Mitarbeiter auf dem Markt verfügbar sind, ein gemeinsames Werteverständnis immer wichtiger wird und Arbeitnehmer viel stärker auf die Erfüllung ihrer eigenen Bedürfnisse achten. Es reicht nicht aus, „nur“ eine Anzeige zu schalten und sich mit dem Unternehmen nach außen nett zu präsentieren und abzuwarten, was dann kommt. Der Arbeitsmarkt hat sich verengt. Gefragte Mitarbeiter haben selber Auswahlmöglichkeiten, sich das für sie und ihren Vorstellungen passende Unternehmen auszusuchen. Unternehmen werden durch Feedbackplattformen, wie z.B. Kununu transparent. Es kommt also sehr darauf an, dass das, was ich hier in meiner Bewerberansprache nach außen tragen, auch der nach innen gelebten und empfundenen Kultur entspricht. „Walkt he Talk“ ist hier ein ganz entscheidender Grundsatz. Der HR-Profi ist hier ein starker Erfolgsfaktor dafür, die Unternehmenskultur nach außen zu tragen und zu verkörpern. Daher ist es wichtig, dass er „raus geht“, sich erlebbar macht. Der HR-Profi mischt daher mit, er ist vernetzt und „entdeckt“ Talente auf ungewöhnlichen neuen Wegen und an untypischen Orten – nämlich da, wo sie sich aufhalten. Er ist neugierig auf Menschen und entdeckt so die „rohen Diamanten“.

Innere und nach außen wirkende Fähigkeiten eines HR-Profis:

                                                                                       Grafik: Britta Redmann

Der HR-Profi ist Seelsorger

Viele Unternehmen beschäftigt derzeit der Umbruch und Wandel in der Arbeitswelt. Es entstehen neue Arbeitsweisen, wie z.B. mobiles oder agiles Arbeiten. Hier wird teilweise in Firmen noch experimentiert und nicht allen möglichen Bewerbern sagen diese neuen Arbeitsmethoden mit ggf. auch neuen Karrieremodellen gleichermaßen zu. Und nicht nur für „neue“ Mitarbeiter sind veränderte Arbeitsbedingungen eine Herausforderungen. Aktuelle Diskussionen über die richtige Führung oder auch neue Anforderungen an Mitarbeiter oder Zusammenarbeit im Rahmen von „NewWork“ oder der Digitalisierung, führen teilweise zu erheblichen Verunsicherungen in einer bestehenden Belegschaft. Für viele Betriebe wäre es fatal, wenn durch diese hervorgerufenen Ängste, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eingeschränkt wäre. Hier gilt es an die Neuerungen heranzuführen, den Nutzen zu verdeutlichen, in Kontakt mit den einzelnen Kollegen zu stehen und aufkeimende Ängste zu nehmen. Was heißt das für den Personaler? Der professionelle Personaler weiß, wie mit Veränderungen umzugehen ist und steht sowohl den Führungskräften als auch Mitarbeitern zur Seite und nimmt sich ihrer Sorgen und Nöte an. Er ist da. Er hört zu. Er versteht. Er hilft. Er ist eine Vertrauensperson.

Der HR-Profi bestimmt das Spiel

Eine weitere Aufgabe, die den Personaler zum HR-Profi macht, ist ähnlich wie ein Fußballtrainer dafür zu sorgen, dass das Zusammenspiel der Spieler bzw. dann hier der Kollegen miteinander gelingt.
So ist es wichtig, dass neuen Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, sich gut in das bestehende Team integrieren zu können. Schließlich sollen sie auch schnell eingespielt werden, um richtig punkten zu können. Hier geht es um die Verbindung von mehreren Bedürfnissen: der „Neue“, der von außen kommt und seine eigene Geschichte hat. Nicht nur, dass er seine eigene Vorstellung von einer erfüllenden Tätigkeit hat, er möchte „andocken“ und sich einfinden, in eine Zusammenarbeit, die ihm entspricht und die ihn gerne seinen Teil zum Erfolg beitragen lässt. Alle haben das gleiche Ziel, denn seine Teamkollegen möchten so schnell wie möglich einen vertrauten und verbindlichen Umgang miteinander, um so mit und im Team ihre Höchstleistung zu steigern und zu entfalten. Und nicht zuletzt möchte die Organisation, dass sich alle miteinander gut in die entsprechende „Unternehmenskultur“ einfügen und diese stärken. Verschiedene Vorstellungen und Gefühle von mehreren Menschen prallen aufeinander und diese wollen (und sollen) ein gemeinsames „großes Ganzes“ werden. Und zwar so, dass die in den Vorstellungsgesprächen besprochenen Wünsche und Erwartungen aller Parteien erfüllt werden.

Der HR-Profi ist Fitnesstrainer für die Zukunft

Nun sind im Optimalfall sowohl das Team, als auch der Unternehmer glücklich damit, diesen Mitarbeiter für sich gewonnen zu haben. Damit enden jedoch die Aufgaben eines professionellen Personalmanagements bei weitem nicht. Nein, nun geht es darum, den Mitarbeiter zu begleiten, sich „fit für die Zukunft“ zu machen und damit das Leistungslevel des Unternehmens auch zukünftig aufrecht zu erhalten und zu steigern. Vorstellbar sind hier verschiedene persönliche Weiterentwicklungsmaßnahmen oder Impulse zu setzen, die das gesundheitliche Wohl des Mitarbeiters unterstützen. Im Fachjargon sprechen wir hier von Personalentwicklung und Gesundheitsmanagement.

Fazit:

Wenn wir hier kurz einmal zusammenfassen, dann ist festzuhalten, dass professionelles Personalmanagement dann vorliegt, wenn es mehr liefert, als die  notwendige Administration. Professionell wird es da, wo es darum geht, die für das Unternehmen passende Mannschaft zusammenzustellen und hier die Stars zu finden. Konkret heißt das, Talente zu entdecken, zu gewinnen und  zwischen Menschen Beziehungen zu gestalten und Verbindung zu schaffen.

Für diese Aufgaben braucht es den HR-Profi vor Ort. Denjenigen, der die Kultur der Organisation kennt und alle Personalprozesse so ausrichtet, dass sie die gewünschte Kultur fördert und unterstützt. Und wenn nur jedes mittelständische Unternehmen nur einen „Paul Potts“ hätte, wäre der Welterfolg nicht schon gesichert?

Fit für Führung: Wie können sich Spitzenleute auf den digitalen Wandel vorbereiten?

Neue Herausforderungen für Führungskräfte
Der Wandel ist in aller Munde. Unternehmen möchten die neuen Trends nicht verpassen und im Vergleich zum Wettbewerber die Nase vorne haben. Und dann gibt es da noch die agile Unternehmensführung. Aber was bedeutet das denn genau?  Auf welche Veränderungen müssen Unternehmen reagieren? Was heißt agiles Arbeiten? Und was bedeutet der Unternehmenswandel für Führungskräfte und welche Auswirkungen hat das auf Mitarbeiter?

Einen allgemeingültigen Fahrplan gibt es nicht. Vielmehr bedarf es kreativer Denkprozesse und emotionaler Beziehungspflege. Neue bzw. veränderte Anforderungen waren auf Sie. Aber als Geschäftsführer oder Führungskraft können Sie sich darauf vorbereiten und vor allem auch rechtlich absichern


Inhaltsverzeichnis 

• Anforderungen an das Arbeiten von Morgen
• Veränderung von Unternehmensstrukturen 
• Agile Teams, neue Kommunikationskanäle - was müssen Führungskräfte berücksichtigen?
• Was Unternehmen bei der Einführung von agilen Methoden beachten sollten
• Zusammenfassung

Anforderungen an das Arbeiten von Morgen
Als Personal- und Organisationsentwicklerin sehe ich, wie sich die stetig verändernde Marktanforderungen auf ein Unternehmen auswirken. Und auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter an die Arbeitsstelle verändert sich. Während sich Kunden eine 24/7 Erreichbarkeit wünschen, werden die Arbeitsorte „mobil“ und Mitarbeiter legen mehr Wert auf die Erfüllung einer selbstbestimmten Arbeitszeit. Die zunehmende Technologie in der Welt greift nicht nur in unser Leben, sondern  notwendigerweise auch in unsere Arbeitswelt ein. Hinzu kommt noch der Einfluss der Megatrends, die sich mit dem technologischen Fortschritt wechselseitig noch verstärken können.

Was sind Megatrends?

Megatrends sind langfristig, global, durchsetzungsstark. Aktuelle Megatrends sind:

·             Arbeit & Unternehmen im Wandel

·             Intelligente Produkte & Infrastrukturen

·             Volatile Märkte & Konsum

·             Wachsende Mobilitäts- & Logistikbedürfnisse

·             Globalisierung

·             Demografischer Wandel

·             Wertewandel

·             Individualisierung Wissensgesellschaft

Alles ist in Bewegung, denn unser privates und berufliches Miteinander verändert sich rasant. Das betrifft Tätigkeiten, Zusammenarbeit, Unternehmensstrukturen und gleichwohl Unternehmenskulturen.

Wir können davon ausgehen, dass sich unsere Zukunft zunehmend durch Technik bestimmt. Und wir können ebenfalls davon ausgehen, dass technischer Fortschritt sich immer schneller weiterentwickeln wird. Für uns bedeutet das, dass auch wir uns aufgrund dieses Fortschritts verändern werden bzw. müssen.

                                                                                                      Grafik: Britta Redmann


Durch diese Evolution entstehen neue Formen von Arbeit und ebenfalls neue Ansprüche an Arbeit.1 Unsere ganze Arbeitsgesellschaft befindet sich in einer Umgestaltung. 2 Anforderungen, denen Unternehmen bevor stehen sind z.B.:

Veränderung von Unternehmensstrukturen
Diese neuen Anforderungen wirken sich auf unser Arbeitsumfeld aus.
Voraussichtlich werden Tätigkeiten zunehmen, die eine größere Verantwortung und Steuerungsfunktionen umfassen,dagegen werden einfache, standardisierte menschliche Tätigkeiten entfallen bzw. durch Assistenzsysteme ausgetauscht. Die Steuerung von Technik lässt sich wahrscheinlich an verschiedenen Arbeitsorten ausführen und ist nicht an den Ort des technischen Einsatzes gebunden. Somit müssen nicht mehr zwingend bestimmte Arbeitsorte oder bestimmte räumliche Arbeitsplätze vorgehalten werden. Aus dem gleichen Grund lösen sich ggf. auch feste Arbeitszeiten auf bzw. müssen viel anpassungsfähiger gestaltet werden. Durch die oben beschriebenen Veränderungen verändern sich die Organisationsstrukturen in den Unternehmen. Der Trend geht eher weg von einer hierarchischen Form hin zu einer Netzwerkbildung. Dies bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Rolle von Arbeitgeber und Arbeitnehmer: sie verlieren an der bisherigen Kontur. Das gilt genauso für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Diese muss nicht automatisch in einem Arbeitsverhältnis erfolgen; Die verstärkte Nutzung von freien Mitarbeitern, Leiharbeitnehmern oder vielleicht auch zunehmend Crowdworking verschaffen Unternehmen z.B. die Chance auf eine leichter bewegliche und flexible Organisation. Arbeitsräume, Arbeitszeiten, Strukturen und klassische Arbeitsverhältnisse befinden sich daher in einem Wandel, von dem wir noch nicht genau wissen, wohin die Reise geht. Damit steigt insgesamt auch die Anforderung an die eigene Veränderungskompetenz des Einzelnen und des Unternehmens. Die Bewältigung dieser Veränderungen in der Arbeitsbeziehung stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

   
Agile Teams, neue Kommunikationskanäle - was müssen Führungskräfte berücksichtigen?
Wie gelingt es nun, all diese teils konträren Begehrlichkeiten zusammenzuführen und das Tempo zu halten und eine Zusammenarbeit zu schaffen, die Erfolg generiert? Genau! Hier kommt die Führung ins Spiel
     
Allein monetäre Anreize wie Bezahlungen, Boni, Arbeitsausstattung, etc. sorgen ggf. für eine Zufriedenheit. Zufriedenheit allein reicht jedoch nicht aus, dass Zusammenarbeit gelingt. Hier bedarf es mehr. Es geht darum, in schnellen, beweglichen Zeiten, emotionale und wertorientierte Bindung herzustellen. Es braucht eine stabile Beziehung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen.

Führungskräfte sind daher DIE Beziehungsgestalter in digitalen Zeiten. Ihre vordringliche Aufgabe wird es sein, für „Vernetzung“ zu sorgen:
Zum einen, Menschen so miteinander zu vernetzen, dass sie an verschiedenen Orten bestmöglich miteinander zusammenarbeiten. Zum anderen Menschen und Technik miteinander zu verbinden. Das heißt, Teams und Projekte werden agil. So findet der Austausch zwischen Mitarbeitern schon heute häufig in einem virtuellen Raum statt. Gleichzeitig werden je nach Projektstatus und –anforderung neue Teams oder Konstellationen zusammengestellt. Dabei kommt den technischen Hilfsmitteln und verschiedenen Kommunikationskanälen eine besondere Rolle zu. Die Kommunikation kann hierbei über vielfältige Kanäle laufen. Von Online Konferenz bis zur WhatsApp-Gruppe kann Nähe aufgebaut und direkte Kommunikationsmedien zwischen Teams geschaffen werden. 

Denn darum wird es gehen: Persönliche Nähe aufzubauen und zu halten, auch wenn wir uns ggf. immer stärker an verschiedenen örtlichen Arbeitsplätzen befinden. 

Wenn sich Unternehmen den Wettbewerbsfaktoren „Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit“ stellen wollen, ist eine gemeinsame, stabile funktionierende Arbeitsbeziehung in der eigenen Organisation unerlässlich. 

Damit Beziehungen und die damit einhergehende Verbindlichkeit im digitalen und agilen Arbeitsumfeld funktionieren, kommt Führung eine entscheidende Rolle zu.  

Die Führungsperson ist als Beziehungspartner gefragt. Sie muss Mitarbeiter unterschiedlichen Typs, unterschiedlicher vertraglicher Verhältnisse und mit unterschiedlichen Bedürfnissen leistungsstärkend zusammenzubringen.

                                                                                                                       Grafik: Britta Redmann

Konkret bedeutet das z.B. Mitarbeiter, freie Mitarbeiter, Leiharbeitnehmer oder Crowdworker in die Arbeitsprozesse ohne Reibungsverlust zu integrieren. Führungskräfte müssen auch verschiedene Arbeitszeitmodelle passend koordinieren und für den gleichen Wissensstand in den Teams  sorgen. Dabei müssen Führungskräfte den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden – Stichwort Digital Natives/Analog Seniors. Last but not least setzen sich bewegliche/agile Teams immer wieder neu zusammen. Der Kommunikation von einheitlichen Leistungsprozessen, Qualitätsstandards und einer verbindlichen Kommunikation kommt dabei eine besondere Rolle zu. Letztendlich ist es die Führungskraft, die entscheidend mit ihrer eigenen  persönlichen Art und Weise zu führen, dazu beiträgt, Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme einzuladen und hierin zu unterstützen.

Agiles Arbeiten Definition
Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. einer Organisation, Veränderungen in der (Unternehmens-) Umwelt wahrzunehmen, sich schnell und flexibel auf diese Veränderungen einzustellen, Chancen, Potenziale und auch Risiken zu erkennen und eigene Handlungen immer wieder daran auszurichten. Dabei ist ein wesentlicher Aspekt, ständig aus den eigenen Erfahrungen zu lernen und zukunftsorientiert zu handeln.

Die Führungskraft in der neuen Arbeitswelt hat nach wie vor keinen einfachen Job. Ganz im Gegenteil. Für diese anspruchsvolle und wesentlich angereicherte Aufgabe bedarf es hochgradiger sozialer Kompetenz, gepaart mit einer hohen Selbstwirksamkeit5, Kreativität und Mut. Die Kreativität ist wichtig, da es kaum möglich sein wird, Führung in Leitfäden zu verpacken und genaue Anweisung seitens HR zu geben, WIE zu führen ist. In beweglichen, digitalen Zeiten wird es vielmehr darauf ankommen, sich auf die jeweilige – neue – Situation einzustellen und schnell zu erkennen, wie die entsprechenden Mitarbeiter ticken, was sie bewegt, was sie brauchen und welche Ansprache sie benötigen. Das geschieht nicht losgelöst. Der Fokus ist auf den Kundenwunsch, die Dienstleistung und das Produkt gerichtet. Und darauf diese Anforderungen im Sinne des Unternehmens bestmöglich und schnell zu erfüllen.


Was Unternehmen bei der Einführung von agilen Methoden  beachten sollten
Führung kann nicht allein als Aufgabe einer einzelnen Führungskraft verstanden werden. Vielmehr ist Führung eine Aufgabe der gesamten Organisation. Es braucht in der Organisation ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit, Leistung und Erfolg. 

Vernetztes Arbeiten, so wie es in digitalen Zeiten förderlich ist, wird vor allem durch ein „miteinander“ (Collaboration) geprägt. Die Basis hierfür ist Vertrauen. Das gilt natürlich für das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft und ganz entscheidend eben für den Umgang miteinander in der gesamten Organisation. Hier wirken alle Führungskräfte und internen Stakeholder gemeinsam. Angefangen über die Unternehmensleitung, Betriebspartner  und Gremien bis hin über „meinungsmachende und meinungsstarke“ Personen. Allen kommt in ihrer Wirkung eine besondere Vorbildfunktion zu. Insofern ist eine „Kultur des Vertrauens“ und eine Beziehung durch ihre Handlungen und Entscheidungen geprägt.

Damit Führung durch eine einzelne Führungskraft also ihre volle Kraft als Erfolgsfaktor in einer Beziehung zum Mitarbeiter entfalten kann, bedarf es in einem Unternehmen einer einheitlichen Führungs- und damit Beziehungskultur. Beziehung einzugehen, zu halten, zu pflegen und zu gestalten ist kein Einzelfall, sondern Aufgabe der gesamten Organisation.

Zusammenfassung
Die Führungskraft in digitalen Zeiten zeichnet sich dadurch aus, Menschen und Technik miteinander zu vernetzen. Dabei nutzt sie verschiedene Kommunikationskanäle, um Präsenz und Kontakt herzustellen. Sie geht eigene – teils neue -  Wege, vertraut ihrem Team und hält (trotzdem) Ziele und Erfolge nach. Letztendlich ist es die Führungskraft, die entscheidend dazu beiträgt, Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme einzuladen und in stetiger Qualifizierung zu unterstützen, bzw. das notwendige Umfeld dafür zu schaffen. 

Damit Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt diesen Job gut machen können, ist Führung kein Einzelwerk sondern Aufgabe der gesamten Organisation.