Montag, 24. September 2018

Zusammenarbeit - was hat das mit Karriere zu tun?

Quelle: Unsplash Randy Flath


Und was bitte ist gute Zusammenarbeit? 

Wir reden von vernetzter Zusammenarbeit, Unternehmen wollen agil arbeiten und Mitarbeiter wünschen sich bei ihren Einstellungsgesprächen zu 90 % eine „gute Arbeitsatmosphäre“ im Team. Wie beeinflusst unsere Karriere – oder das, was für uns wichtig ist – der Faktor „Zusammenarbeit“? Eine Frage mit der sich jeder HR´ler beschäftigen muss. Eine von Ihnen ist Diana Roth. Sie war jahrelang selber im Personalbereich tätig und hat sich jetzt auf Coaching von Personalerinnen spezialisiert. Wie Diana die Frage auflöst, was für einen Bewerber gute Zusammenarbeit und damit ein wesentlicher Karrierefaktor für ihn ist, das schildert sie im Folgenden:


Wer ist der MAN in Teamarbeit?

Karriere und Zusammenarbeit
Jeder 3. Bewerber erklärt mir, dass gute Zusammenarbeit in seiner neuen Stelle, entscheidend ist. Eine HerzBlutPersonalerin kann es sich in solchen Moment nicht nehmen lassen.

Sie muss nachfragen und zwar ungefähr so:
„Danke. Ich habe verstanden, dass Ihnen eine gute Zusammenarbeit/ein gutes Team sehr wichtig ist. Was ist denn für Sie gute Zusammenarbeit?“
Und jetzt beginnt der Balanceakt des Bewerbers.
Er überlegt, ob er mich mit diplomatischen Satzphrasen zufrieden stellen soll, oder ob er klar sagen will, was sein Bedürfnis ist.
In den letzten 30 Jahren meiner HR-Arbeit in sechs verschiedenen Branchen, habe ich gerade diese Antworten auf diese Frage festgehalten. Hier nun die vier Antworten in der Reihenfolge der Häufigkeit:

                             1. „Ja, wenn man sich wohl fühlt im Team!“
                            2.  „Wenn man gerne arbeiten kommt!“
                            3. „Wenn man gemeinsam am gleichen Strick zieht!“
                            4. „Wenn man sich gegenseitig hilft!“

Wer ist der MAN?
Diese Antworten provozieren bei mir natürlich Rückfragen. „Ja, wann fühlen Sie sich denn wohl in einem Team?“. Bis zu diesem Zeitpunkt nutzen viele Bewerber generalisierenden Aussagen. Auch die Formulierung „man“ ist einer Personalerin grundsätzlich suspekt. Wenn ich einen guten Dialog mit dem Bewerber führe und auch Humor in dem Gespräch (ich mag das Wort Interview nicht) von beiden Seiten möglich ist, frage ich auch schon mal: “Wer ist der MAN?“

Und erst dann ist ein offener, tiefer Austausch möglich. Ich bemerke, dass sich gerade hier Bewerber hinter Plattitüde verstecken, obwohl ihnen eine Zusammenarbeit stark am Herzen liegt.

Teammitglieder - Individuen
Es gibt so viele Mitarbeitertypen, die ein Team bereichern können. Ich habe mich entschieden hier meine "big 4" vorzustellen. Daher ist die Aufzählung als nicht abschließend zu sehen.

Da gibt es den dominanten selbsternannten Teamleader, der gerne offen und direkt ist. Der durch Verhandlungen Übereinstimmung erzielt. Der gerne Probleme für die Gruppe löst. Sich aber auch unsensibel gegenüber den Gefühlen der anderen zeigt. Er ist zwar ausdauernd – aber in Gruppenprozessen voll Ungeduld.
Da gibt es das humorvolle Teammitglied, welches gerne im Rampenlicht steht. Er fühlt sich in einem demokratischen Umfeld wohl. Hier müssen seine Beiträge anerkannt und gewürdigt werden. Er reißt die Gruppe mit seinem Optimismus mit – verspricht aber leider auch mehr als er halten kann.
Da gibt es den klassischen Teamplayer mit dem fürsorglichen Ansatz, der wie eine Glucke das Team hegt und umpflegt. Er mag Ideen, die an Bewährtes anknüpfen und sorgt selber für ein angenehmes und kooperatives Umfeld. Er mag Teammitglieder, die freundlich mit ihm umgehen und sich nicht nur für seine Arbeit, sondern auch für ihn interessieren. Er ist der große Unterstützter, der sich jedoch selbst verliert, da er sich ständig anpasst und damit Chancen verpasst.
Und schlussendlich gibt es den superkorrekten Kollegen. Der durch Genauigkeit, Organisation, Details und Präzision auffällt. Er hält sich gerne an Regeln und bringt seine gut begründeten Bedenken regelmäßig in Gruppenentscheide ein. Er sorgt für Ordnung und fällt durch seinen konzentrierten Blick auf Details als bremsend auf.

Und alle wollen doch dasselbe: Akzeptiert und respektiert werden. Nur jeder definiert dies für sich ganz individuell. Unvergleichbar. So wie wir alle Individuen sind, so ist auch dieser Begriff sehr unterschiedlich belegt. Um die Reibungsverluste untereinander abzufangen, müssen sie die individuellen Unterschiede verstehen. Das Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit ist bei den meisten Menschen sehr ausgeprägt.


Was hat ein gutes Team mit Karriere zu tun?
In den letzten Jahren habe ich als HR-Leiterin immer wieder Teams begleitet, die einen mehrmonatigen Krankheitsfall eines Mitarbeiters, mitaufgefangen haben.

Im Gegenzug erlebte ich, dass ein anderes Team bereits nach 4 Wochen auf die Barrikaden ging, da man nicht mehr bereit war, für den Kollegen einzuspringen.
Ein gutes Team kann die Karriere eines Einzeln und eines ganzen Teams fördern oder behindern.
Beides ist möglich.

Einer für alle - Alle für einen
Ich unterrichte angehende Marketingmanager in einer Fachhochschule. Dort gibt es eine Prüfungsarbeit, welche als Gruppenpuzzle tituliert wird. Gruppen von 3 -5 Studenten müssen ein Thema aufbereiten und in Form einer kleinen Diplomarbeit abgeben. Anschließend müssen sie diese präsentieren und Fragen dazu beantworten. Es gibt eine Gruppennote. EINE. 
Hier beobachte ich immer wieder, wie diese Zusammenarbeit in beide Richtungen gehen kann. Und die wenigstens Gruppen ziehen das schwächste Glied der Gruppe mit hoch. Ich erlebe, dass die Leistungen und das Verhalten der „schwächsten“ Gruppenmitglieder, die anderen stark beeinflusst.
Mit schwachen Gruppenmitgliedern sind meist starke Personen gemeint, die jedoch ein völlig anderes Arbeitsverhalten haben und in gewissen Situationen lieber minimalistisch Beiträge leisten. Sie rechnen damit, dass die leistungsstärksten und ehrgeizigsten Gruppenmitglieder alles tun um eine gute Note zu erhalten.
Ich muss dann immer an den Spruch: T.E.A.M = d.h.  toll ein anderer machts denken.
Für mich spiegelt dies die Zusammenarbeit in einem Team wieder. Auch hier kann ein einziger fauler Apfel eine Reihe von gesunden, knackigen Äpfeln so anstecken, dass schlussendlich alle ungenießbar sind. Umgekehrt wird ein gesunder, rotbackiger Apfel unter lauter faulenden Äpfeln sich rasch angleichen.

Kennst Du die X und Y-Theorie von Mc Gregor?
Mc Gregor beschreibt in seiner These zwei verschiedene Menschentypologien. Ganz rudimentär zusammengefasst:Theorie X:Der Mitarbeiter hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht dieser, aus dem Weg zu gehen. Er vermeidet, Verantwortung zu übernehmen, hat nur wenig Ehrgeiz.Theorie Y:Arbeit ist für diesen Typ Mensch eine wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und leistungswillig. Arbeit bietet ihm die Befriedigung seines Strebens nach Selbstverwirklichung. 

Mein Fazit:
X-Mitarbeiter schätzen eine gute Zusammenarbeit aus anderen Beweggründen wie Y-Mitarbeiter.

Welchen Stellenwert hat gute Teamarbeit für mich in der heutigen „new-workigen“ Zeit?
Ich bin ja der Meinung das New Work „alter Wein in neuen Schläuchen“ ist.
Daher: der Stellenwert von guter Teamarbeit war immer schon wichtig. Je nach Funktion, Aufgabengebiet, Branche, Region und Mitarbeitertyp braucht es mehr oder weniger.


Zusammenarbeit ist sehr wichtig.

Zusammenarbeit hat einen hohen Stellenwert.


Da zukünftig gesamte Arbeitsprozesse und Strukturen mehr und mehr virtualisiert auftreten, werden Unternehmen auf fest angestellte Mitarbeiter verzichten. Kleine Arbeitspakete werden von Projektarbeitern in sogenannten Talent-Clouds virtuell zusammenarbeiten. Da heißt es dann Zusammenarbeiten ohne teilweise sich je zu persönlich zu begegnen. Hier wird das Thema Kommunikation und klare Regeln einen großen Stellenwert erhalten.

Aber der Satz:
„Wer alleine arbeitet, addiert: wer zusammenarbeitet, multipliziert.“ (Arabische Lebensweisheit)
wird weiterleben.

Foto: Diana Roth

Diana Roth
HerzBlutPersonalerin
HR-Expertin, HR-Fachbuchautorin,
HR-Podcasterin, HR-Youtuberin
Schweiz

Freitag, 7. September 2018

#NewPay - Konsequenz oder längst überfällig im HR?

Foto: Maria Imelda, Unsplash

Unsere Arbeit verändert sich: Agilität, Kollaborative Plattformen, Selbstverantwortung und Selbstbestimmung des einzelnen Mitarbeiters stehen vermehrt im Fokus bei Unternehmen. Das hat Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Doch wenn wir über unsere Zusammenarbeit sprechen, dann wirft das unweigerlich auch Fragen zu unserer Vergütung auf – denn schließlich arbeiten wir nicht kostenlos sondern stehen zu unserem Arbeitgeber in einem Austauschverhältnis: Vergütung gegen (Arbeits-)Leistung.  Ändern sich also unsere Arbeitsbeziehungen dann ist die Frage berechtigt, ob denn dann noch die derzeitigen Vergütungssysteme eigentlich zum »Neuen Arbeiten« passen? Welche (neuen) Anreize oder Boni brauche ich, wenn wir eine andere Zusammenarbeit haben? Was ist in dem Sinne »gerecht«? Darüber zu sprechen, ist aber immer noch ein Tabu hierzulande. Da es bei New Work um das Miteinander, um Transparenz und Kommunikation geht, lässt sich das Thema Gehalt hier nicht ausklammern. Und schon gar nicht in HR Abteilungen.


Und so wollen wir #NewPay sichtbar machen. Genauso wie Transparenz bei neuen Arbeitsformen eine zentrale Rolle spielt, möchten wir zu einem transparenten Umgang zum Thema Gehalt beitragen.
Wir, das sind Nadine Nobile, Gründern von CO:X und Initiatorin des New Work Women Netzwerkes und ich, Britta Redmann, Director Corporate Development&HR bei der VEDA GmbH und Arbeitsrechtlerin. Dieser Beitrag findet sich auch im Veda Blog https://www.veda.net/de/


Was ist uns wichtig bei #NewPay?

Klare Regeln

Britta: Für mich als Arbeitsrechtlerin ist es wichtig, dass wir klare Regeln haben. Dass sich neue Gestaltungslinien  - erstens -  im gesetzlichen Rahmen bewegen, und dass diese – zweitens - so aufgesetzt sind, dass sie konfliktvermeidend sind, ohne ewig langes Auslegen und Diskutieren. 

Nadine: Definitiv, denn klare und einheitliche Regeln sichern Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Das schafft Vertrauen und Akzeptanz, auch dann, wenn einzelne Komponenten des Vergütungsmodells nicht den eigenen Präferenzen entsprechen. Denn allen Beteiligten ist klar: Es gibt nicht das eine System, das allen Ansprüchen gerecht werden kann. Bedeutsamer für Mitarbeiter ist, dass das bestehende Vergütungsmodell verlässlich ist.


Förderung Agilität

Britta: Die Bezahlung ist immer noch ein wichtiger Faktor, aber die Kernfrage heute lautet, inwieweit Kandidaten ihre – ganz subjektiven - Bedürfnisse befriedigt bekommen. Das Bedürfnis nach mehr Selbstbestimmung ist da: wann arbeite ich, wo arbeite ich. Es geht um individuelle Arbeitszeitmodelle, die  Homeoffice oder kleine Auszeiten flexibel ermöglichen und die mit agilem Arbeiten abbildbar sind. Die Verantwortung wird dabei sowohl vom Team als auch vom Einzelnen mitgetragen. In traditionellen Unternehmen liegt diese noch beim Chef oder der einzelnen Führungskraft.  Je agiler in einer Organisation gearbeitet wird, umso mehr wird sich auch Verantwortung verteilen müssen.

Nadine: Dem kann ich nur zustimmen. Wir erleben eine Entwicklung hin zur Individualisierung und zur Flexibilisierung – und das über alle Altersgruppen. Das zeigt sich unter anderem beim letzten Tarifabschluss der Deutschen Bahn. Dort hatten die Beschäftigten die Wahl zwischen 2,6% mehr Lohn, 6 Tage mehr Urlaub oder eine entsprechend kürzere Wochenarbeitszeit. 58% der Beschäftigten entschieden sich für mehr Urlaub, 40% für mehr Geld und der verbleibende Rest für geringere Wochenarbeitszeit. Interessant dabei ist, dass das „Wahlergebnis“ über fast alle Altersgruppen ähnlich ausfiel. Gleichzeitig konnte die Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft, die diesen Tarifabschluss verhandelt hatte, einen vierstelligen Zuwachs an Mitgliedern verbuchen. Denn, so eine Gewerkschaftsvertreterin bei einem Gespräch, die Menschen wollen selbst die Wahl haben, was aktuell besser in ihre Lebenssituation passt.


Was ist mir diese Leistung wert?

Britta: Auf welche Art und Weise trägt ein Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg bei und was ist mir diese Leistung wert? Ich glaube, dass unser bisheriges, zahlengetriebenes Verständnis von Leistung nicht mehr pauschal passt auf heutige und erst recht künftige Anforderungen. Leistung wird noch weitgehend bewertet mit „zählen, messen, wiegen“ und mit einer konkreten  Eingliederung von Tätigkeiten in Vergütungsgruppen. Fakt ist doch, dass Unternehmen es schaffen müssen, sich schnell zu verändern und auf neue Dinge einzustellen. Das gilt insbesondere  auch für die Mitarbeiter, die in diesen Unternehmen arbeiten. Alles, was dazu beiträgt, diese Veränderungskompetenz zu fördern, hat eine Wettbewerbskomponente und ist gut! 

Nadine: Ja, Du hast Recht, und diese stetigen Veränderungen in einem Vergütungsmodell abzubilden ist eine Herausforderung. Was es dafür meines Erachtens bedarf ist ein ergebnisoffener Dialog darüber, was ein Unternehmen konkret vergüten möchte. Und welche Rolle dabei Qualifikation und Erfahrungen, Engagement und Leistung oder auch soziale Faktoren spielen. Es ist spannend wie unterschiedlich dazu die Antworten ausfallen. Und es ist immer wieder fasziniert, wenn man mit Menschen aus Organisationen spricht, die ihr Gehaltsmodell partizipativ entwickelt haben, wie stimmig die unterschiedlichsten Modelle argumentiert werden. Vieles ist denk- und machbar – wichtig ist vor allem eines, was passt zu den Menschen und was dient der Wertschöpfung der Organisation.


Vergütung ist mehr als Geld:

Britta: Unternehmen wollen die besten Mitarbeiter haben. Und natürlich sollen diese möglichst lange dem Unternehmen loyal verbunden bleiben. Es wird also zukünftig noch viel mehr darum gehen, Mitarbeiter zu Unternehmens-“treue“, Verantwortung und Veränderung zu motivieren. Gerade jedoch die Haltung eines Mitarbeiters, wie Loyalität, Treue, Verantwortung – das lässt sich in keine vertragliche Vereinbarung packen. Und damit stellt sich auch die Frage, ob Geld alleine hier als Motivator ausreicht?
Wenn ich an heutige Vorstellungsgespräche denke, dann erlebe ich, dass Fragen
nach flexiblen Arbeitszeiten, Homeoffice und Anzahl der Urlaubstage  heute die Regel sind und nicht mehr die Ausnahme. Und umso stärker die Rivalität um eine bestimmte begehrte Berufsgruppe, wie z.B. Java Entwickler, Ingenieure, Datenschutzrechtler oder Mathematiker ist, werden diese Faktoren im Rahmen des Themas „Arbeitsbedingungen“ zum attraktiven Wettbewerbsfaktor für Unternehmen.

Nadine: Diese Beobachtung kann ich teilen. Und gleichzeitig erlebe ich immer wieder, sind Mitarbeiter mit der eigenen Arbeitssituation unzufrieden, dann zeigt sich diese Unzufriedenheit auch sehr oft am Gehalt. Man fordert in wahrsten Sinne des Wortes ein „Schmerzensgeld“ ein, um das eigene Arbeitsleid zu lindern. Was wir ebenfalls oft beobachten ist, dass Gehaltsthemen dann hoch kommen, wenn  im Team- oder Unternehmensgefüge Störungen vorliegen, und sich Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen. Auch dann steht für viele erst Mal die Gehaltsanpassung im Mittelpunkt. Das ist aber weder nachhaltig für die Person noch für das Unternehmen.
Hier hilft ein konstruktiver Dialog. Um was geht es konkret bei der jeweiligen Gehaltsforderung? Was soll die Vergütung aus Sicht des Mitarbeitenden konkret entlohnen und kompensieren? Dabei lernt die Organisation nicht nur, welche Bedarfe und Bedürfnisse Mitarbeitende haben, sondern erhält auch die Möglichkeit schwelende Konflikte und Störungen zu identifizieren und diese aktiv anzugehen.


Zeit statt Geld

Britta: Die Ressource Zeit ist sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter wertvoll und ein hohes Gut. Beide „buhlen“ darum: Firmen möchten gerne den Kunden bestenfalls rund um die Uhr bedienen und seine Wünsche schnellstmöglich erfüllen – Mitarbeiter möchten gerne über Zeit selbstbestimmen und verfügen. Wichtig aus meiner Sicht ist, dass es für beide Interessenslagen und damit auch betrieblich passt. Alle sind hierbei einzubeziehen. Denn die Flexibilität, die ich anbieten will, kann ja nicht alleine das Unternehmen abfedern, sondern muss im Team ausgeglichen werden. Und wenn wir von mehr Selbstverantwortung für Mitarbeiter sprechen, dann gehören sich selbstorganisierende Teams und entsprechende Prozesse und Strukturen dazu. Denn das Arbeitsvolumen vor der Brust muss ja erledigt werden. Sonst leidet der Kunde.

Nadine: Und eine Frage, die wir uns dabei ebenfalls stellen sollten ist, wie viel Arbeitszeit macht Sinn. Rheingans, Digital Enabler, eine IT-Firma aus Bielefeld, hat hier eine ganze eigene Antwort gefunden: 25 Stunden Arbeitszeit bei vollem Lohn. Der dortige Chef ist davon überzeugt, dass es keinen Sinn macht, wenn Mitarbeiter acht, neun oder gar zehn Stunden am Stück programmieren. Denn irgendwann nimmt die Konzentration ab, es passieren Fehler und auf Dauer, bleibt zu wenig Zeit und Energie sich fachlich weiter zu entwickeln. Aus diesem Grund hat er ein Experiment gestartet und seinen Mitarbeitern den 5-Stunden-Tag verordnet. Bislang ist der Geschäftsführer mit den Ergebnissen zufrieden. Und so dauert das Experiment nun auch schon seit November an.
Ich bin davon überzeugt, dass wir in Zukunft auch in weiteren Bereichen das Postulat des 8-Stunden-Tags hinterfragen und überdenken sollten. Denn es rührt aus den Anfängen des Industriezeitalters und das haben wir doch mittlerweile hinter uns gelassen. Die Frage sollte meines Erachtens auch hier lauten: Was macht Sinn? Aus Sicht der Beschäftigten und des Unternehmens?   

Britta: Genauso sehe ich das auch. Es geht also um viel mehr als nur Geld beim Thema Vergütung. Ich behaupte sogar, das Unternehmen, wenn sie ein attraktiver Beziehungspartner für Mitarbeiter sein wollen, in „agilen Währungen“ bezahlen müssen.

Und so möchten wir das Thema gemeinsam von unterschiedlichen Facetten beleuchten und mit denen besprechen, die es tangiert: mit Ihnen.

Wo:    Auf der Zukunft Personal 2018 #ZP18, Hallo 2.1. Raum 3, Messe Köln
Wann:          13. September 2018 11:30 – 13:15

Wir freuen uns!

Britta & Nadine

Und was bitte ist Karriere? - Eine persönliche Studie mit lebendiger Fortsetzung Teil 3

Danke an Brendan Church, unsplash Was bedeutet Karriere für Dich? Unter diesem Motto hatte ich vor einiger Zeit begonnen, Menschen ...