#BetterWork is #HeartWork - Das brauchen Challenge-Partner und Superhelden

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Veränderung allein um der Veränderung Willen reicht nicht. Es genügt zukünftig auch nicht, die Veränderung oder Transformation „nur“ zu überstehen oder einfach zu „bewältigen“. Für Unternehmen wird es vor allem darauf ankommen, sich sowohl in der Veränderung selbst als auch in der Zeit „danach“ immer wieder auf dem - dann auch unter Umständen veränderten - Markt zu behaupten. Es geht also letztendlich darum, immer wieder neu zu bestehen. Und nicht nur das: möglichst auch erfolgreich zu bestehen, - am besten sogar: sich besser als vorher durchzusetzen und ja, sogar zu den Besten zu gehören. Eine erfolgreiche Veränderung oder Transformation muss sich daran messen lassen, ob es durch sie (oder in der Zeit nach ihr)  besser läuft als vorher. Denn ohne dieses Mess-Kriterium sind sie irgendwann „weg vom Fenster“, die Unternehmen…

So die Aussage in meinem letzten Blogbeitrag: Challenge-Partner – die neuen Superhelden unserer Zeit. https://brittaredmann.blogspot.com/2018/07/challenge-partner-die-neuen-superhelden.html 

Inhalt:

Superhelden und Challenge-Partner bleiben nur freiwillig

Zukunftsfähiges Unternehmensdesign braucht Herz

Ein Beispiel ganz konkret: VEDA GmbH

Transparenz

Austausch von Mensch zu Mensch

Partizipation

Fazit

Superhelden und Challenge-Partner bleiben nur freiwillig

So weit so gut. Und wie wunderbar, wenn es einem Unternehmen dann sogar noch gelingt in den harten Zeiten des Ringens um die besten aller Mitarbeiter  - Superhelden und insbesondere Challenge-Partner - sicher und erfolgreich an Bord des Unternehmens zu holen. Also am besten sie mit einem festen Arbeitsvertrag zu binden. Doch Stopp! „Binden“ ist hier das falsche Wort – denn dann wäre ja „alles in Butter“ und die Zukunft gesichert. Kein Risiko mehr für das Unternehmen, wenn es allein mit dem Abschluss eines Arbeitsvertrages sich sicher sein könnte, dass z.B. eine Superheldin wie Capitana Challenge (stellvertretend natürlich für alle weiblichen und männlichen Challenge-Partner) diesem Unternehmen so lange wie nötig loyal verbunden bleibt. Nein, die Haltung eines Mitarbeiters, wie Loyalität, Treue, Verantwortung und vor allem den immer wieder sich allen Herausforderungen stellenden Willen zum Erfolg genau für dieses Unternehmen – das lässt sich in keine vertragliche Vereinbarung packen. Ein Superheld zu sein bedeutet mehr als eine Leistung nach „mittlerer Art und Güte“ zu erbringen und damit mehr als es im vertraglichen Austauschverhältnis Arbeitnehmer – Arbeitgeber vorgesehen ist. 

Bindung durch den Arbeitsvertrag ist hier eine Illusion. Im wahren Leben und zukünftig noch viel mehr, wird es so sein, dass die Besten der besten Mitarbeiter (Superhelden eben) den Arbeitgeber einfach verlassen, wenn es für sie  nicht genügend Spielraum, Herausforderung und im Fall von z.B.  Capitana Challenge Erfolg und partnerschaftliche Augenhöhe gibt, bei der ihre Werte und ihre Haltung auch auf einen fruchtbaren Boden fallen. Und das hat etwas mit der Bedürfniserfüllung, sprich der Motivation zu tun. Für Unternehmen wird es darum gehen, dass es ihnen sehr gut gelingt, die Bedürfnisse von Superhelden ausreichend zu erfüllen. Denn:  wahre Superhelden – und das sind ja insbesondere die Challenge-Partner – zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie gehen können, wenn es nicht mehr für sie passt. Sie werden überall gebraucht. Und wenn sie bleiben, dann tun sie es freiwillig, denn wahre Superhelden können sich ihre Einsatzorte, sprich Arbeitsplätze, nun mal frei aussuchen.
Und so kommt diese Blogparade zum Thema #BetterWork genau zum richtigen Zeitpunkt, für die Frage, was denn vor allem einen Challenge-Partner, der insbesondere für Werte wie Loyalität und Treue steht, überzeugen kann zu bleiben.https://www.etventure.de/blog/betterwork-startschuss-der-etventure-blogparade/

Zukunftsfähiges Unternehmensdesign braucht Herz

Wie geht das mit einem „guten Arbeitsplatz“? Was müssen Arbeitgeber tun, um ein zukunftsfähiges Unternehmensdesign zu gestalten? Sind es die Bürohunde, die neuerdings – nach den betriebseigenen Kita´s – immer öfter mitgebracht werden dürfen und die für die „richtige“ Atmosphäre sorgen? Ist es ein exorbitantes Gehalt – vielleicht selbst gewählt oder lieber doch im "tarifsicheren" Bereich mit (fast) jährlich garantierter Tarifsteigung? Sind es die selbstbestimmten Arbeitszeiten? Oder die „chilligen“ Lounge Ecken, in die man sich dann kleine Häppchen aus der unternehmenseigenen Küche (natürlich wählbar mit Biokost, vegetarisch oder vegan – aber alles selbstgemacht 😉) mitnehmen kann?

Wahrlich, das was Unternehmen – egal ob klein oder groß  - alles tun, um die Besten der Besten zu bekommen, ist ganz schön aufwendig. Ein Blick in Kununu zeigt, was hier alles möglich ist und was hier alles untereinander aufgefahren wird.

Ich persönlich glaube, dass dies zwar wichtig ist und in den heutigen Zeiten auch stark darüber entscheidet, ob Organisationen überhaupt als ein attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden und Bewerber erreichen – doch ob diese dann tatsächlich bleiben, - dafür reicht das reine Angebot von Benefits nicht aus.  

Für ein zukunftsfähiges Unternehmensdesign braucht es mehr: es braucht einen inneren Kern. Und zwar den des Unternehmens. Es braucht Atmosphäre. Und zwar in einer Firma. Es braucht Gefühl. Und zwar zwischen und für die Menschen, um die es dort geht. Jawohl! Es geht um komplett weiche Faktoren: weder zählbar, noch messbar, noch sind diese abzuwiegen. Es geht um den Charakter eines Unternehmens – es geht, um sein Herz.  

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Ein Beispiel ganz konkret: VEDA GmbH

Ich will dies an einem Beispiel verdeutlichen. Ein Unternehmen, dass ich kenne und das mich stolz macht, mit gestalten zu dürfen. Seit bereits über 40 Jahren ist VEDA auf dem Markt, was für ein Softwareunternehmen schon etwas heißt. Und es bietet vielen innovativen Superhelden und auch Challange-Partnern einen Ankerplatz. Ein Ankerplatz, für den sich diese Mitarbeiter immer wieder entscheiden zu bleiben. Und auch das konstant über viele Jahre hinweg. Warum ist das so? Was macht das Herz von VEDA aus?

HerzStück: Transparenz

Zum einen ist dies Transparenz.

Woran sich diese zeigt? Seit dem ich VEDA erlebe, gibt es alle drei Monate ein Treffen mit allen (!) Mitarbeitern (Quartalsmeeting bzw. Highlightmeeting) in dem die Geschäftsführung über die aktuellen Zahlen, die aktuellen Vorkommnisse oder neue Ideen und Strategien informiert. Hier wird sehr offen über alles – Schönes und Nicht-Schönes (z.B. warum hat etwas nicht geklappt, warum konnten bestimmte Erwartungen nicht erfüllt werden…) gesprochen und diskutiert.  So lernen wir aktiv aus unseren Erfahrungen. Jeder, der will, kann sich aktiv an dem Quartalsmeeting beteiligen. Jeder der will, kann hier auch einen aktiven Part übernehmen und sich selbst einbringen. Es wird gemacht, weil es ein wesentliches Prinzip von VEDA ist und den Charakter prägt: über die wesentlichen Themen zu informieren und sich untereinander, zusammen darüber auszutauschen und daraus zu lernen. 

Einfache Sichtbarkeit

HerzStück: Austausch von Mensch zu Mensch

Ein weiteres „HerzStück“ ist der Austausch von Mensch zu Mensch. VEDA hat 150 Mitarbeiter. Das entspricht ca. 7 Fußballmannschaften. Der Austausch miteinander, wirklich von Kollege zu Kollege, - ja von Mensch zu Mensch – ist uns sehr wichtig. Wir glauben an den Kontakt zueinander und wir mögen es, miteinander zu diskutieren. Das braucht keine Anweisung – das passiert automatisch. Und das macht uns aus. Natürlich kostet uns das auch Zeit – doch diese Investition ist es uns immer wert. Unsere Arbeitsräume sind so gestaltet, dass wir viele Möglichkeiten zum Austausch bieten. Es gibt z.B. ein großes open-space für die Softwareentwickler aber auch verschieden große Konferenzräume oder diverse Kaffee-Lounges, an denen man sich treffen kann. Diese Raumgestaltung bringt unseren „inneren  Faktor“ zum Ausdruck: Wir haben, als wir uns damals vor 5 Jahren auf unseren Prozess und Weg der agilen Zusammenarbeit gemacht haben, ganz intensiv mit Feedback auseinandergesetzt und alle – ja, wirklich alle: Geschäftsführer, Auszubildende, teamübergreifend – in ein Feedbacktraining eingeladen, um ein einheitliches Verständnis von Feedback zu haben, dieses für uns zu definieren und es auch fortan immer wieder zu trainieren. Denn Feedback – das Rückmelden meiner eigenen Wahrnehmung an meine Kollegen – ist für uns die Basis unserer Gesprächskultur und unserer vernetzten Zusammenarbeit und damit auch unserer Performance. Und nein, wir sind damit nicht „fertig“, sondern auch hier gilt es immer wieder unsere Kommunikation und damit auch unser Verhalten zu verbessern und zu erweitern und immer wieder neu zu lernen. An uns und mit uns. Es ist unser Bestreben, unser Wissen möglichst vielseitig miteinander zu teilen. Hier unterstützt uns zwar unsere eigene Software Horizon – doch das ist „nur“ die Technik. Das dies wahrlich mit dem Herzen heraus geschieht – das gelingt nur mit der entsprechenden inneren Einstellung.

Das Miteinander als auch das eigene individuelle Bedürfnis möglichst gleichzeitig leben zu können, ist im Unternehmensdesign bei VEDA fest verankert. Der Einzelne mit seinen vielfältigen Facetten (und ja auch menschlichen Befindlichkeiten) wird gesehen und wahrgenommen. Und wenn beim Einzelnen naturgegeben Probleme – egal ob beruflich oder privat – auftreten, versuchen wir immer eine bestmögliche Lösung für alle Beteiligten zu finden. Gemeinsam. Miteinander. 

Gemeinsam & Miteinander

HerzStück: Partizipation

Ein weiteres Charaktermerkmal ist, dass jeder sich bei wirklich fast allem beteiligen kann, sofern er das möchte und Interesse anmeldet. Er kann sich mit seiner Kreativität, seinen Ideen und seinem Engagement voll einbringen. Jeder, der wirklich, wirklich will, kann in der VEDA „machen“. Was heißt das konkret? Er kann neue Wege ausprobieren oder auch sich selbst in neuen/anderen Aufgaben ausprobieren.   

Das, was viele Unternehmen im Rahmen von agilem Arbeiten aktuell umstellen – nämlich ihr Performance Management weg von Einzelzielen hin zu einer (finanziellen) Beteiligung an gemeinsamen Unternehmenszielen auszurichten - das gibt´s bei der VEDA schon gefühlt „ewig“ und zeugt von dem partizipativen Gedanken. Nach dem Motto: das Unternehmensziel kann nur gemeinsam erreicht werden – und daran orientiert sich auch eine Prämienausschüttung. 

Transparenz, menschliche Nähe und Partizipation sind die Herzstücke, die das Wesen von VEDA prägen

Fazit:

Superhelden bleiben nur freiwillig. Ein für sie passenden Arbeitsumfeld, in dem sie sich entfalten können und das ihnen entspricht ist, lässt sich nicht mit einem Arbeitsvertrag „sichern“. Es kommt vor allem darauf an, ob die Haltung und die damit verbundene Werte zueinander passen. Viele Goodies, die Arbeitgeber hier bieten, können ein Ausdruck dieser Werte sein. Entscheidend für ein zukunftsfähiges Unternehmen ist aber dessen Herzstück – sein Charakter. Und dieser zeigt sich nur in der Zusammenarbeit. 

#BetterWork ist #HeartWork.  

#BetterWork is #HeartWork  

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade #BetterWorks. Danke Euch dieses tolle Thema 👍

Challenge-Partner - die neuen Superhelden unserer Zeit?

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„Sie sind: top engagiert, auf der Suche nach ständigen Herausforderungen, eigenverantwortlich, unternehmerisch denkend, selbstverständlich agil im Mindset, bereit die Zukunft zu rocken, bringen Innovationskraft und Lust auf Leistung mit und sind natürlich bestens qualifiziert…“? So oder ähnlich lesen sich aktuelle Stellenangebote – egal ob es dabei um die von aller Welt gesuchten IT-Fachkräfte geht oder z.B. um Sachbearbeiter* im Gebäudemanagement oder auch um Führungskräfte. Unabhängig welche konkrete Stelle besetzt werden soll: die Anforderungen erscheinen  überall gleichermaßen hoch und umfassen fast ausnahmslos die oben aufgezählten Punkte. Ja, Recruiting – oder altdeutsch „die Personalbeschaffung“ – boomt. Kaum ein Unternehmen, was sich hier aktuell nicht mit dem Thema beschäftigt.

Inhalt:
Unternehmen leben im Dilemma
Nur die Besten bleiben - das gilt umso mehr bei Veränderung
Es braucht Superhelden
Der Challenge-Partner als neuer Superheld
"Capitana Challenge" lebt nicht im Comic
Fragen als Fazit

Unternehmen leben im Dilemma

Zu Recht. Sind doch die Mitarbeiter* – ich korrigiere – aus Sicht eines Unternehmers natürlich möglichst die besten Mitarbeiter – die Garantie für sein Unternehmen, erfolgreich und damit vor allem wandlungsfähig in die Zukunft zu gelangen. Wie ich schon in meinen letzten Beiträgen ausgeführt habe, lastet hier ein hoher der Druck auf Unternehmen – insbesondere im Mittelstand – den Anforderungen von Anpassungsfähigkeit und gleichzeitig ertragreicher Leistung Genüge zu tun.  So gesehen ist das zum einen das vielleicht alt anmutende Dilemma von „Innovation versus Effizienz“. Neu betrachtet unter dem Blickwinkel von #NewWork und den Einflüssen von KI sowie unserem gesellschaftlichem Wandel (Stichwort: Sinn der Arbeit, Wichtigkeit von Werten, unterschiedliche Bedürfnisse) und einer disruptiven Umwelt die Schwierigkeit der „Ambiguität“. Also als Unternehmer sich gerade in einer Arbeitswelt zu befinden, die  von Unsicherheit und unsicheren Einflussfaktoren geprägt ist und keinerlei objektive Wahrscheinlichkeit ermöglicht, sondern ähnlich wie beim Glücksspiel von einer subjektiven Einschätzung hinsichtlich Entscheidungssituationen geprägt ist.

Nur die Besten bleiben - das gilt umso mehr bei Veränderung

Organisationen leben also im Wandel und müssen sich diesem auch selbst stellen. Und nicht nur das: es geht nicht nur um die Veränderung ansich und diese möglichst schockfrei zu meistern – nein, es wird vor allem darauf ankommen, sowohl in der Veränderung selbst als auch in der Zeit „danach“ das Unternehmen immer wieder auf dem - dann auch unter Umständen veränderten - Markt zu behaupten. Es geht also letztendlich für Unternehmen darum, immer wieder zu bestehen. Und nicht nur das: möglichst auch erfolgreich zu bestehen, - am besten sogar: sich besser als vorher durchzusetzen und ja, sogar zu den Besten zu gehören. Denn sonst sind sie irgendwann „weg vom Fenster“.

Es braucht Superhelden

Damit dies gelingt trägt nicht nur die faktische Leistung und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern hierzu bei, sondern entscheidend ist vor allem ihre Haltung von der die Zukunftssicherung abhängt.

Um also überhaupt gut durch einen Wandel zu kommen, sich schnell auf neue Technik, Ideen, Methoden etc. einstellen zu können, braucht es also auf jeden Fall schon mal neben einer körperlichen Leistungskraft viel Lust auf Innovation und Veränderung. Dieser passende und den Wandel im besten Sinne mitgestaltende Mitarbeiter ist also für Unternehmen wichtiger denn je. Es braucht nicht weniger als einen Superhelden oder eine Superheldin – so zumindest lesen sich die meisten Stellenanzeigen.

Agilitätskompetenz, Veränderungsbereitschaft, Verantwortung, Empathie, sorgt für eigene Wissenserweiterung, reflektiert, geht mutig neue Wege… und bei Führungskräften kommt noch eine Schippe oben drauf: schafft Vertrauen, gestaltet Beziehungen persönlich und digital, hält die Balance zwischen Spielraum und Erfolgskontrolle, begeistert, kann sich auf jeden individuell einstellen und noch vieles mehr. Puh – da kann schon kaum Captain America oder Supergirl mithalten. Und das sind doch eigentlich schon Superhelden par excellence. 

Doch diese Superhelden decken nur einen Teil – sagen wir mal so was wie das „daily business“ der Veränderung ab. Diese Super-Mitarbeiter tragen erst einmal überhaupt  dazu bei, dass eine Veränderung gut gelingen kann und sich auf neue Möglichkeiten, Rahmenbedingungen und Faktoren möglichst gut trainiert eingestellt wird. Doch um wahrlich weiter oder sogar erneut wieder erfolgreich zu sein und sich wirtschaftlich zu behaupten, werden Unternehmen mehr brauchen als Super-Mitarbeiter. Sie brauchen den Mitarbeiter, der wirklich, wirklich das Unternehmen in der Veränderung und bei jedweden zukünftigen Herausforderungen – neudeutsch „Challenge“ – erfolgreich machen will. Der, der von innen heraus zu den besten Unternehmen gehören möchte und dafür eben auch alles gibt, das das Unternehmen, wofür er arbeitet auch zum Besten wird. 

Der Challenge-Partner als neuer Superheld

Um sich wirklich erfolgreich zukunftsfähig aufzustellen benötigen Unternehmen also einen bestimmten Typus von Superheld, dem es sowohl gelingt, sich immer wieder den aktuellen Bedürfnissen anzupassen und der auch immer wieder „gewinnen“ will und besser sein will als der Durchschnitt. Er denkt und handelt nicht nur wie ein Unternehmen sondern hat bei seinen Entscheidungen immer (!) das Unternehmen als Ganzes im Blick. Und er ist bereit, sich den wirtschaftlichen Markt immer wieder zu erobern bzw. in der obersten Liga mit zu spielen.

Solche Challenge-Partner geben Unternehmen die Power – und zwar von innen heraus – die sie zukünftig benötigen, um nicht nur zu bestehen sondern unter den Besten zu sein.  Unternehmen brauchen also den Challenge-Partner als neuen Superhelden unserer Zeit. 

"Capitana Challenge" lebt nicht im Comic

Also alles doch ganz easy oder?! Unternehmen suchen sich ihre richtigen Challenge-Partner und dann klappt´s auch mit der Zukunft. 

Ja…das würde so einfach funktionieren, lebten wir alle in einem Comic. Dann könnte der Erfinder der Marvel-Superhelden  den Challenge-Partner einfach als neue Figur, nennen wir sie doch einfach Capitana Challenge,  zeichnen und die Geschichte geht weiter.

Doch zum Glück leben wir jetzt nicht in einem Comic: Wir haben das Privileg der Selbstbestimmung. Unsere Unternehmen müssen also schon selbst „ihre Geschichte“ gestalten und ihre eigene wahre Capitana Challenge finden.

Dabei ist die richtige Suche und Ansprache sicherlich ein Kriterium, um Superhelden für eine gemeinsame Abenteuerreise zu finden. Um sie jedoch dauerhaft und verbindlich als Super-Partner im Abenteuer „Zukunft der Arbeit“ für sich buchen zu können, bedarf es sicherlich noch  mehr. 

Fragen als Fazit:
Und das ist eine vielleicht noch viel spannendere Frage als die der Ansprache: Wie schafft es ein Unternehmen, seine Challenge-Partner immer wieder neu für sich und die damit anstehenden Herausforderungen in unserer Arbeitswelt zu gewinnen? Was braucht eine Capitana Challenge tatsächlich um ihre Superkräfte voll zu entfalten? Denn wenn dieser Mitarbeiter wie ein Unternehmer denkt, handelt und eben auch fühlt – braucht er dann nicht auch einen partnerschaftlichen Umgang auf Augenhöhe?

Und das ist vielleicht für viele Unternehmen eine weitere, neue Situation: wie sieht ein solcher partnerschaftlicher Umgang auf Augenhöhe denn konkret aus? Geld – also das Gehalt – ist hier sicherlich nur eine Komponente, - aber was sind weitere, wichtige Faktoren? Ist es die Freiheit in den Entscheidungen? Ist es die Selbstbestimmung über Zeit und Arbeitsort? Ist es ein bestimmter „Haftungsfreispruch“ wenn mal bei Entscheidungen was schief geht? Oder ist es gar tatsächlich der Erfolg, der dann in der Zukunft eintritt – und dann auch eintreten muss – denn sonst ist die Capitana Challenge, die Superheldin für den Erfolg, wieder weg und sucht sich ein für ihn/sie passendes Unternehmen, dass ihm/ihr eben genau diesen Erfolg geben kann. Wäre diese Konsequenz dann nicht auch Teil einer Erfolgs-Partnerschaft?

Anmerkungen/Quellen:
1. *Alle Bezeichnungen verstehen sich ausdrücklich geschlechtsneutral
2.  www.britta-redmann Blog….Auf zu neuen Galaxien: Flexible Arbeitszeiten – die Reise ins Unbekannte
3. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/ambiguitaet-53900 „Ambiguität bezeichnet eine Situation unter Unsicherheit, in der der Entscheider keine eindeutigen Vorstellungen über die Wahrscheinlichkeiten       möglicher Ereignisse hat. Die extremste Form der Ambiguität ist Unsicherheit i.e.S.; der Entscheider kann hier keinerlei          Wahrscheinlichkeitsvorstellungen angeben. Allg. besteht Ambiguität aber bereits dann, wenn Wahrscheinlichkeiten nicht objektiv gegeben sind (wie bei Glücksspielen), sondern subjektiv geschätzt werden. Ambiguität tritt regelmäßig in wirtschaftlichen Entscheidungssituationen auf, da Entscheider hier auf subjektive Einschätzungen über Umweltzustände bzw. deren Determinanten angewiesen sind.“

Auf zu neuen Galaxien: Flexible Arbeitszeiten - die Reise ins Unbekannte

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Wie wäre das: Morgens um 8:30 in Deutschland und keiner kommt zur Arbeit, - denn: 

Lars (34) bringt seine zwei Kids erst in die Kita und fängt sowieso immer erst danach an. Dafür macht er dann abends länger bis meistens gegen 18:00. Katharina (28) arbeitet heute mobil, da sie ein längeres Wochenende mit Freunden beim Klettern verbracht hat und heute noch auf der Rückreise ist. Heinz (58) hat aufgrund der Pflege seiner Mutter eh eine drei Tage Woche und ist nur Dienstag, Mittwoch und Freitag im Haus. Christoph (42) ist gerade nur 1 mal die Woche – meistens Mittwoch – remote verfügbar, um sich wieder aus dem Sabbatical zu re-integrieren. (Er war gerade 3 Monate mit seiner Familie noch mal auf einer kleinen Europatour, bevor nun alle in die Kita bzw. in die Schule kommen.) Max, der duale Student, hat montags immer Uni und ist ebenfalls dienstags wieder da. Meistens schaut er aber nachmittags nach den Vorlesungen schon in seine E-Mails und ist -  soweit dann erforderlich - ebenfalls remote ansprechbar. Kaspar (38)  ist gerade aktuell in Elternzeit und erst in 5 Monaten für ein halbes Jahr wieder anwesend, danach nimmt er noch mal 6 Monate da er sich die Elternzeit abwechselnd mit seiner Frau teilt. Wahrscheinlich wird ab 9:00 Uhr Gitta da sein, denn sie arbeitet gerne die ersten Tage der Woche, um dann für den Rest flexibel zu sein. Sie ist in Teilzeit angestellt und zum anderen Teil arbeitet sie als selbständige Texterin und verfügt völlig selbst bestimmt über ihre Anwesenheit. Dann gibt es noch Gregor (52), und Lilly (25) sie sind "feste" freie Mitarbeiter und arbeiten meistens von zu Hause aus zu oder wie es halt gerade passt... 

Inhalt:

Flexibilität für Mitarbeiter – eine Utopie?

Flexibles Arbeiten findet immer nur woanders statt

Arbeitszeit die immer passt

Mit Freiheit verbindliche Leistung schaffen

Wunsch trifft auf Wirklichkeit

Spielräume die wir haben

Fazit

Flexibilität für Mitarbeiter - eine Utopie? 

Eine Utopie? Nur was für hippe Start Ups? Nur vorstellbar für kreative Wissensarbeiter und nix für produzierende Schichtbetriebe? Oder gar ein gezeichnetes Bild, das sich noch endlos weit in der Zukunft befindet (frühestens vielleicht, wenn dann das "Teilzeitbrückengesetz" in Kraft tritt) und auf keinen Fall Ihr Business betrifft???

...Wie sollte es auch Ihr Business betreffen, denn dieses ist ja wahrscheinlich weder von den Prozessen noch von den Strukturen gar nicht darauf ausgerichtet, solch eine Vielfalt zu ermöglichen. Und überhaupt – wo kämen Unternehmen denn da hin, wenn sie für jeden ein individuelles Arbeitsmodell schaffen würden?? Wie soll das denn funktionieren?? Geschweige denn, wer soll das denn alles organisieren, so dass es trotzdem zusammenpasst??

Flexibles Arbeiten findet immer nur woanders statt...

Genau so wird in vielen Unternehmen (noch) gedacht. Neue Arbeitszeitmodelle, flexibles Arbeiten – ist schon irgendwie als Thema präsent, aber in der Umsetzung dann doch gedanklich eher etwas, das im Rahmen von #NewWork oder maximal in Start Ups stattfindet… oder ja, o.k., manchmal auch in einigen wenigen Großkonzernen. Und ja, na klar, sind das auch berechtigte Fragen die sich damit verbunden stellen: Wie gelingt es erfolgreich – für beide Seiten, den Betrieb und den Mitarbeiter –  zeitliche Modelle und Verfügbarkeiten zu finden ohne dass einer unter der Bedürfniserfüllung des anderen leidet. Tatsache ist jedoch, dass hier die Begierde um „verfügbare Zeit“ und eine möglichst hohe Flexibilität auf beiden Seiten besteht. Die Ressource Zeit wollen alle.

Arbeitszeit die immer passt

Mitarbeiter haben heute ein viel, viel größeres Verlangen nach selbstbestimmter und für sie selbst optimal verteilter und durchaus variabel gestalteter Arbeitszeit als noch vor einigen Jahren. Und ganz ehrlich: es ist dabei völlig egal, als was diese Mitarbeiter arbeiten, das betrifft die „Wissensarbeiter“ genauso wie den Kollegen, der in der Produktion am Band steht oder im Einzelhandel leistet. Die Sehnsucht danach ist die gleiche. Es ist schon jetzt so und wird Menschen immer wichtiger, werden über ihre Zeit möglichst frei verfügen zu können und (für die meisten) trotzdem sich in einer "sicheren", stabilen Arbeitsbeziehung zu befinden. Also, selbst zu entscheiden, wann sie arbeiten und von wo aus sie arbeiten und dafür ein planbares Gehalt zu bekommen. Und auch das ist keine Frage einer bestimmten Generation oder eines bestimmten Alters, es betrifft wirklich viele, wenn nicht gar alle. Die Gründe sind vielfältiger Art: sei es, um mehr Zeit mit der Familie zu verbringen oder sich auch mehr kümmern zu müssen (Stichwort Kinder oder Pflege der Eltern), sei es um auch persönliche Auszeiten für sich selber nutzen zu können, wie z.B. Hobbies, Weiterbildung und Interessen oder eben einfach nur mal „Zeit für sich selbst zu haben“. Genauso fällt ins Gewicht, wie weit und wie zeitlich aufwendig ein Anfahrtsweg zur Arbeitsstätte ist und wie viel „Lust“ hier besteht, diese Zeit aufzubringen oder ob dies jeden Tag eher als Verlust von „Lebenszeit“ empfunden wird, die eigentlich besser genutzt werden könnte (vielleicht ja sogar auch für den Arbeitgeber?) .Zeit ist ein hohes Gut bei Mitarbeitern. 

Dies bestätigen auch die aktuellen Tendenzen in tariflichen Vereinbarungen, in denen die Themen „Vergütung und Arbeitszeit“ immer stärker miteinander verknüpft werden (siehe hier z.B. die Tarifverträge der Metall- und Elektroindustrie, der Chemischen Industrie, der Deutschen Bahn).

Die Sehnsucht ist die gleiche – egal welche Generation.

Demgegenüber stehen unternehmerische Bedürfnisse, die ebenfalls auf die Ressource „Mitarbeiterzeit“ ausgerichtet sind: Business schläft nicht und der rasante Wandel, der sich in unserer Arbeitswelt vollzieht, verlangt von Unternehmen eine immer größere Reaktionsgeschwindigkeit. Damit geht eine hohe Kundenorientierung einher und der Anspruch, Kundenwünsche schnell, optimal und am besten direkt zu erfüllen. Gab es vor einigen Jahren noch fest geregelte „Erreichbarkeitszeiten“, so gibt es heute "rundum Services", die dem Kunden möglichst eine „All-time-Versorgung“ bieten. Und wenn es nicht das eigene Unternehmen anbietet, dann findet der Kunde die Erfüllung eben beim Mitbewerber. Der Druck ist hier also auch auf Unternehmensseite – gerade im Mittelstand – hoch. Mit herkömmlichen „nine-to-five“-Arbeitszeiten oder ähnlich starren Teilzeitmodellen wird es hier Betrieben nur schwer gelingen, diesen Ansprüchen an eine kundenorientierte Erreichbarkeit – nämlich immer dann, wenn es notwendig ist – zu genügen.

Mitarbeiter wollen selber bestimmen, wann sie arbeiten und von wo sie arbeiten.

Unternehmen wollen Mitarbeiter, die immer verfügbar sind.

Auf beiden Seiten besteht also ein hohes Bedürfnis nach Flexibilität und Entscheidungshoheit. Es wird zukünftig also verstärkt darum gehen (müssen), die verschiedenen Anliegen in Einklang zu bringen: Auf der einen Seite eine profitable Auslastung und eine verstärkte, fokussierte Kundenorientierung. Auf der anderen Seite, Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Gegebenheiten sowie Entscheidungshoheit in Sachen Arbeitszeit und Arbeitsort. 

Mit Freiheit verbindliche Leistung schaffen

Das Bemühen, hier Lösungen für eine sehr bewegliche Arbeitszeit – die wirklich für alle passt - zu finden und zu gestalten ist bei den meisten Unternehmen noch recht zögerlich. Ein Grund könnte möglicherweise sein, dass viele Firmen noch eher in starren Stellen, Ordnungen oder Zeiten denken, statt in flexiblen Bereichen und Aufgaben. Eine solche Einstellung ist für die Gestaltung einer am Nutzen bzw. am Ergebnis orientierten Arbeitszeit nicht so hilfreich. Ein weiteres Motiv könnte sein, dass es wenig Blaupausen gibt, die einfach „eins-zu-eins“ übernommen werden können. Es bedarf hier schon eher individueller Möglichkeiten – sowohl für Unternehmen als auch auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen. Das erfordert schon kommunikativen, kreativen und planerischen Aufwand, der erst mal getätigt werden muss, - egal ob von der Führungskraft, der Personalabteilung oder vom Team.  

O.k. letztendlich bleibt es ein bisschen Spekulation, warum sich Unternehmen bisher so wenig und auch wenig mit diesen neuen betrieblichen Gestaltungsräumen von Zeit und Ort beschäftigen. Viel wesentlicher ist sicherlich: warum sollten sie es überhaupt tun? Welche Erfolgskomponente verbirgt sich hinter einer möglichst vielfältigen und für beide Seiten vorteilhaften Arbeitszeitgestaltung? Was haben Sie für Ihr Business davon?

Flexible Arbeitszeiten und ggf. viel Arbeitszeithoheit für Mitarbeiter muss die Firmen gleichzeitig wettbewerbsfähiger und stärker machen.

Ganz einfach: wenn Unternehmen wettbewerbsfähig am Markt sein wollen - und nicht komplett auf Robotik, digitale automatisierte Prozesse setzen wollen (und finanziell können) und wenn sie auch nicht vorhaben, ihren Standort ins Ausland zu verlagern – dann brauchen sie zur Verwirklichung ihrer unternehmerischen Ziele Mitarbeiter. Und in der Regel brauchen sie die besten Mitarbeiter. Solche, die hervorragendes Know-how haben, die mitdenken, die richtigen Entscheidungen treffen, die Lust auf Veränderung haben, die zuverlässig sind, die das Business „voran bringen“, die unkompliziert sind, die nie Ärger machen - geschweige denn krank sind-, die immer engagiert Höchstleistung vollbringen…. und  natürlich, am besten auch solche, auf die Firmen langfristig bauen können (ja ich weiß, wir sind eigentlich in Zeiten des Wandels… aber es wäre doch trotzdem so schön, oder?) 

Unternehmen wollen die besten Mitarbeiter.Die besten Mitarbeiter stehen auf flexible Zeiten.

Und Arbeitszeit ist einfach ein richtiger Vorzug mit dem Unternehmen bei Mitarbeitern und solchen, die es werden sollen, richtig punkten können. Mit Freiheit verbindliche Beziehung schaffen – oder anders ausgedrückt: mit flexiblen Arbeitszeitgestaltungen beidseitige Sicherheit erreichen. Denn: Mitarbeiter möchten letztendlich einen sicheren, stabilen Arbeitsplatz und Unternehmen brauchen, um dies auch leisten zu können, verlässliche Mitarbeiter. 

Also liebe Unternehmen, wenn ihr die Besten haben wollt und die nun mal auf flexible Zeiten stehen, geht das Thema an.

Wunsch trifft auf Wirklichkeit

Wollen sich Unternehmen in puncto Arbeitszeit fit für die Zukunft machen, gilt es also kreative, arbeitszeitrechtliche Lösungen zu finden, die sowohl die unterschiedlichen Interessen berücksichtigen als – natürlich – auch rechtskonform sind. 

Jetzt sind gerade die Diskussionen um das Thema „Arbeitszeit“ schon seit jeher ein sensibles Feld und wir bewegen uns in Deutschland hier in einem gesetzlichen Rahmen. Sämtliche Handlungen von Arbeitgebern hinsichtlich der Gestaltung und Vereinbarkeit bezogen auf die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter müssen sich an diesem Rahmen - konkret am Arbeitszeitgesetz - orientieren.

Puh! Bedeutet das, dann wird das doch nix mit der „schönen neuen Arbeitszeit für alle“?

Nein – es bedeutet nur, dass wir hier immer mehr weg von standardisierten Lösungen zu individuellen Vereinbarungen kommen müssen. Alternativ einen tariflichen oder betrieblichen Rahmen haben, in dem sich Unternehmen so bewegen können, dass sie genau diese individuellen Lösungen mit Mitarbeitern einfach und schnell (!) vereinbaren können.

Spielräume die wir haben

Und wenn wir mal genau hinschauen, dann gibt es sogar schon seit einiger Zeit einen gesetzlich erlaubten betrieblichen Spielraum zur Arbeitszeitgestaltung. Ein Paradebeispiel hierfür ist das Jobsharing. Das gibt es schon seit vielen Jahren und bietet für beide Seiten viel Freiräume, wird aber kaum genutzt. Genauso wie auch Arbeit auf Abruf, gleitende oder Vertrauensarbeitszeiten Möglichkeiten bieten können, hier insgesamt in Unternehmen mehr Flexibilität zu schaffen. Es kann auch sinnvoll sein, in einem Betrieb mehrere Modelle nebeneinander zu haben. Und was immer möglich ist, ist mit Mitarbeitern individuelle vertragliche Vereinbarungen zu treffen, die z.B. nur für bestimmte Zeiträume oder Lebenssituationen gelten. 

Unternehmen werden in der Praxis nicht umhin kommen, hier neue Wege zu denken und wesentlich mutiger und kreativer zu sein als bisher. Gemeinsam mit den Mitarbeitern – direkt oder auch über Betriebsräte oder Tarifvertragsparteien – müssen Lösungen entwickelt werden. 

Fazit

Ich will das Arbeitszeitgesetz sicherlich nicht schön reden – es ist eng und trifft einfach nicht mehr den aktuellen Bedarf der heutigen (und zukünftigen) Zeit. Doch wir brauchen um hier wirklich auch nützliche und sinnvolle (!) gesetzliche Änderungen vorantreiben zu können, vor allem betriebliche Entwicklungen und Erfahrungen, die hier in gesetzliche – bessere – Regelungen einfließen. Wenn Unternehmen nicht anfangen herauszufinden, was sie wirklich brauchen, um sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmensinteressen kulturell und wirtschaftlich sinnvoll übereinander zu bringen, dann wird dieses Problem der Gesetzgeber alleine nicht richten (und ich behaupte auch nicht sinnvoll richten) können. Daher braucht es die betriebliche Ausgestaltung in den Unternehmen selbst und ein Ausprobieren.

Dabei ist es ganz entscheidend wichtig, alle Interessen übereinander zu bringen. In der Konsequenz bedeutet dass, dass viel Arbeitszeitflexibilität und ggf. viel Arbeitszeithoheit für Arbeitnehmer Firmen gleichzeitig wettbewerbsfähiger und stärker machen muss. (Denn sonst klappt das auf lange Sicht nicht mit dem "sicheren, festen Arbeitsplatz"). Beide Ziele müssen gleichzeitig verfolgt werden, sonst gehen Firmen langfristig zu Grunde und das entspricht ja nicht den Sicherheitsbedürfnissen der Arbeitnehmer - und auch nicht dem der Gesellschaft.  

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Dieses kann meines Erachtens in der Praxis zur gelingen, wenn beide gestaltenden Partner (Mitarbeiter, Betriebsräte, Arbeitgeberparteien ...) auch über Kompetenzen verfügen, die dieses Vorhaben unterstützen. Und dies sind vor allem Kreativität für Lösungen, Mut für die Umsetzung dieser Lösungen und auch eine Mediationskompetenz, um hier wirklich im beiderseitigen Interesse mit einem gemeinsamen Ziel zu agieren. Nicht zu vergessen auch gegenseitiges Vertrauen und ein Verständnis, dass Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Arbeitszeiten weitgehend selbständig zu organisieren.  

Agile Arbeitszeit ist eine Haltung – und dann klappt´s auch mit der Lösung.  

Dieser Beitrag ist ein Beitrag im Blog Zukunft der Arbeit https://www.zukunftderarbeit.de/2018/06/28/auf-zu-neuen-galaxien/ - vielen Dank für diese Gelegenheit. 

Quellen/Hinweise:

1) Redmann, Britta, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe 2017

2) Redmann, Britta, Geteilte Zeit ist Zeit für alle, Blog…

3) https://ze.tt/arbeiten-wann-man-will-oder-nur-fuenf-stunden-pro-tag-diese-firmen-testen-alternative-arbeitsmodelle/

Die dunkle Seite der Selbstorganisation: Wir sind alle Chef - und wer spricht dann die Kündigung aus?

In jüngster Zeit konzentrieren sich Unternehmen (wieder?) vermehrt darauf, „zusammen zu arbeiten“. Sind es in den Startups eher Organisationsformen wie Holocracy, Soziokratie u.a. sind es in etablierten Firmen vernetzte und agile Strukturen die sich durchsetzen. Allen diesen vernetzten und agilen Gefügen ist  dabei eines gemeinsam: Das Team und nicht der einzelne Mitarbeiter rückt dabei stark in den Vordergrund.  

Inhalt:

Selbstorganisation: Wir sind alle Chef

Und auf einmal kommt das Problem

Lösungen selbst organisiert

Worst Case: Die Kündigung

Fazit

Selbstorganisation: Wir sind alle Chef

Nicht mehr die Führungskraft ist damit diejenige, die „sagt wo es langgeht“ sondern das Team organisiert sich im besten Falle komplett selbst. So zumindest der Wunsch. 

Praktisch zeichnen sich selbst organisierte Teams dadurch aus, dass sie weitestgehend autonom und eigenverantwortlich handeln. Sie bestimmen selbst über die Arbeitsinhalte, also was wann zu tun ist und wer am besten welche Aufgaben übernimmt. Das tun sie im agilen Umfeld sehr erfolgreich. So ergaben Studien dass bis zu 80 % Ergebnisse und Effizienz durch die Anwendung agiler Methoden gesteigert werden. Ein wesentliches Charakteristikum von agilen Methoden ist dabei die Selbstorganisation von Teams innerhalb fester Zeitspannen.

Was beinhaltet denn jetzt genau eine Selbstorganisation?

Es gibt hier keinen festgelegten Aufgabenkatalog oder eine „Stellenbeschreibung“ aber rein vom Prinzip her umfasst es ja alles das, was es braucht um selber bestimmen zu können, „was wann und wie am besten durch wen zu tun ist“. Also im Wesentlichen Entscheidungsfreiheit über

• Was ist zu tun und in welcher Reihenfolge? 
• Bis wann?
• Mit wem und durch wen?
• Was braucht es hierfür noch?

Übersetzt in "Personalersprech" heißt das:

• Arbeitsorganisation
• Personalauswahl
• Personalentwicklung
• Budget- und Ressourcenplanung

Das, was bislang wesentliche Aufgaben einer Führungskraft war, wird damit auf das Team verlagert. Soweit so gut. Läuft!

Und auf einmal kommt das Problem

Doch was ist, wenn es nicht läuft? Was ist, wenn Termine beim Kunden nicht gehalten werden können? Was ist, wenn z.B. eine Krankheitswelle das Team beutelt? Was ist, wenn das Team nicht über (vielleicht auch gefühlt) ausreichend Kapazitäten und auch nicht über ausreichendes Know How verfügt? Was passiert, wenn sich ein Teammitglied immer wieder „daneben benimmt“ oder sein Engagement auf mäßigem Niveau ist, im Vergleich zu dem der anderen? 

Was also tun, wenn der – an manchen Stellen sicherlich – normale Arbeitsalltag auf das Team hereinbricht. Wie funktioniert das dann mit der Selbstorganisation?

Eine spannende Frage erst mal.

 Wie war es denn vorher, - damals, als es noch eine Führungskraft gab? Die Probleme waren zumindest die gleichen – denn letztendlich gehören die oben beschriebenen Konflikte doch zu unserem „normalen“ Alltag. Nur durch eine Änderung der Zusammenarbeit lösen sich diese nicht auf. Was hat die Führungskraft getan? Sie hat die Themen gelöst – nur eben im Zweifel alleine durch bestimmte Führungsanweisungen (Stichwort Direktionsrecht). 

Lösungen für auftretende Schwierigkeiten braucht es jetzt auch – nur eben zusammen, durch die Gruppe, gemeinsam, denn: „We are one team“!

Lösungen selbst organisiert

Wie können Lösungsmöglichkeiten für selbst organisierte Teams aussehen?

Grafik: B. Redmann

Vielleicht hilft ein Blick ins Gesetz. Gewisse Formen der Teamarbeit können Gruppenarbeit im Sinne von § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) sein. Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufes eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt. Der Betriebsrat hat hier ein Mitbestimmungsrecht, was die Aufstellung von Grundsätzen und die Durchführung – also die Art und Weise – der Gruppenarbeit anbelangt. Der Hintergrund dieser Mitbestimmungsnorm zeigt, dass sie Mitarbeiter vor „Selbstausbeutung und Abgrenzung schwächerer Gruppenmitglieder schützen soll“.  Dabei sind Fragestellungen gemeint, wie z.B. ob Aufgaben geklärt sind, Gruppengespräche abgehalten werden, Entscheidungsprozesse in der Gruppe stattfinden oder auch unterschiedliche Leistungslevel von Mitarbeitern beachtet werden oder wie eine Konfliktlösung in der Gruppe erreicht werden soll. Gibt es also einen Betriebsrat in einem Unternehmen, dann empfiehlt sich hier, eine entsprechende Regelung (Betriebsvereinbarung) mit diesem über genau diese Regelungspunkte aufzusetzen, die es dem Team dann ermöglicht, innerhalb dieses Rahmens dann die erforderlichen Themen zu lösen und damit zu entscheiden. 

Und ohne Betriebsrat?

Diese Vorgehensweise kann auch für selbst organisierte Teams in betriebsratslosen Organisationen eine Möglichkeit sein, im Vorfeld ihren Handlungs- und damit auch Entscheidungsspielraum festzulegen. Dann ist für alle Beteiligten auch der Verantwortungsrahmen klar.  

Grafik: B. Redmann

Worst Case: Die Kündigung

Gilt das auch für Kündigungen? Die Trennung von Mitarbeitern, die ja in der Regel über eine Kündigung erfolgt, ist die Personalentscheidung, die Arbeitnehmer am härtesten trifft. Bedeutet Selbstorganisation dann in letzter Konsequenz auch einem Teammitglied zu kündigen? Und wenn ja, wer tut es, wenn im Prinzip alle Teil des Teams und damit „alle Chef“ sind?

Wie das BAG schon 1961 (!) ausführte: „Bei Arbeitsgruppen im Sinne des § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG handelt es sich arbeitsvertraglich um eine Mehrheit unabhängiger Arbeitsverhältnisse.“ Die gemeinsame Tätigkeit der Arbeitnehmer in einer Arbeitsgruppe begründet daher keine vertragliche Beziehung der Gruppenmitglieder untereinander. Jedes Gruppenmitglied kann unabhängig von den anderen sein Arbeitsverhältnis kündigen oder vom Arbeitgeber gekündigt werden.
Das bedeutet auf der anderen Seite, dass das Team als solches nicht kündigen darf sondern es hierfür einen – rechtlichen - Vertreter des Arbeitgebers bedarf. Und es bedeutet weiterhin, dass die Gruppe nicht das Recht hat, vom Arbeitgeber die Kündigung eines Kollegen rechtlich beanspruchen zu können.    

Also doch nur „Schön-Wetter-Teams“ bei der Selbstorganisation?

Nein, das würde sicherlich nicht funktionieren. Sollte es tatsächlich so weit kommen, dass eine Kündigung – in letzter Konsequenz – auszusprechen ist, dann liegt die Verantwortung und Aufgabe eines selbst organisierten Teams darin, im Vorfeld zu agieren: Soweit Schwierigkeiten mit einem Teammitglied sich anbahnen, gilt es hier sowohl moralisch im Sinne der Teamkultur damit umzugehen als auch eine rechtliche Einordnung vorzunehmen. 

Was das bedeutet? Die im Team vereinbarten Mechanismen zur Konfliktlösung zu nutzen (z.B. Retrospektiven, Reviews, Feedback, etc.) und genauso rechtlich zu prüfen, ob Kündigungsgründe im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes vorliegen.  

Fazit: 

Selbstorganisierte Zusammenarbeit in Teams kann ein großer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen sein. Das ist durch Studien belegt. Sich selbst als Team zu organisieren ist jedoch alles andere als eine „Schön-Wetter-Aufgabe“ sondern erfordert ein hohes Maß an Verantwortung und Abstimmung. Das gilt insbesondere für die Lösung von Konflikten. Allein durch die Änderung meiner Zusammenarbeit verschwinden alltägliche Problemstellungen (leider) nicht. Kompetenz ist entscheidend: Selbstorganisation erfordert eine starke Bereitschaft, sich mit Konflikten auseinanderzusetzen, unternehmerische Lösungen zu entscheiden und zu gestalten und sie unter Umständen als Gruppe auszuhalten: Wir sind eben alle Chef.  

Quellen:

1) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Studie_Agiles-PM_web.pdf; Kienbaum Studie 2017 „All-Agile IT“

2) Redmann, Britta, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe 2017

3) https://teamworks-gmbh.de/6-regeln-fuer-die-selbstorganisation-von-teams-nach-prinzipien-der-natur-laufen/

4) BeckOK ArbR/Werner BetrVG § 87 Rn. 203

5) BT-Drucks. 14/5741, S. 47

6) BAG vom 23.2.1961, AP BGB § 611 Akkordkolonne Nr. 2