Die dunkle Seite der Selbstorganisation: Wir sind alle Chef - und wer spricht dann die Kündigung aus?

In jüngster Zeit konzentrieren sich Unternehmen (wieder?) vermehrt darauf, „zusammen zu arbeiten“. Sind es in den Startups eher Organisationsformen wie Holocracy, Soziokratie u.a. sind es in etablierten Firmen vernetzte und agile Strukturen die sich durchsetzen. Allen diesen vernetzten und agilen Gefügen ist  dabei eines gemeinsam: Das Team und nicht der einzelne Mitarbeiter rückt dabei stark in den Vordergrund.  

Inhalt:

Selbstorganisation: Wir sind alle Chef

Und auf einmal kommt das Problem

Lösungen selbst organisiert

Worst Case: Die Kündigung

Fazit

Selbstorganisation: Wir sind alle Chef

Nicht mehr die Führungskraft ist damit diejenige, die „sagt wo es langgeht“ sondern das Team organisiert sich im besten Falle komplett selbst. So zumindest der Wunsch. 

Praktisch zeichnen sich selbst organisierte Teams dadurch aus, dass sie weitestgehend autonom und eigenverantwortlich handeln. Sie bestimmen selbst über die Arbeitsinhalte, also was wann zu tun ist und wer am besten welche Aufgaben übernimmt. Das tun sie im agilen Umfeld sehr erfolgreich. So ergaben Studien dass bis zu 80 % Ergebnisse und Effizienz durch die Anwendung agiler Methoden gesteigert werden. Ein wesentliches Charakteristikum von agilen Methoden ist dabei die Selbstorganisation von Teams innerhalb fester Zeitspannen.

Was beinhaltet denn jetzt genau eine Selbstorganisation?

Es gibt hier keinen festgelegten Aufgabenkatalog oder eine „Stellenbeschreibung“ aber rein vom Prinzip her umfasst es ja alles das, was es braucht um selber bestimmen zu können, „was wann und wie am besten durch wen zu tun ist“. Also im Wesentlichen Entscheidungsfreiheit über

• Was ist zu tun und in welcher Reihenfolge? 
• Bis wann?
• Mit wem und durch wen?
• Was braucht es hierfür noch?

Übersetzt in "Personalersprech" heißt das:

• Arbeitsorganisation
• Personalauswahl
• Personalentwicklung
• Budget- und Ressourcenplanung

Das, was bislang wesentliche Aufgaben einer Führungskraft war, wird damit auf das Team verlagert. Soweit so gut. Läuft!

Und auf einmal kommt das Problem

Doch was ist, wenn es nicht läuft? Was ist, wenn Termine beim Kunden nicht gehalten werden können? Was ist, wenn z.B. eine Krankheitswelle das Team beutelt? Was ist, wenn das Team nicht über (vielleicht auch gefühlt) ausreichend Kapazitäten und auch nicht über ausreichendes Know How verfügt? Was passiert, wenn sich ein Teammitglied immer wieder „daneben benimmt“ oder sein Engagement auf mäßigem Niveau ist, im Vergleich zu dem der anderen? 

Was also tun, wenn der – an manchen Stellen sicherlich – normale Arbeitsalltag auf das Team hereinbricht. Wie funktioniert das dann mit der Selbstorganisation?

Eine spannende Frage erst mal.

 Wie war es denn vorher, - damals, als es noch eine Führungskraft gab? Die Probleme waren zumindest die gleichen – denn letztendlich gehören die oben beschriebenen Konflikte doch zu unserem „normalen“ Alltag. Nur durch eine Änderung der Zusammenarbeit lösen sich diese nicht auf. Was hat die Führungskraft getan? Sie hat die Themen gelöst – nur eben im Zweifel alleine durch bestimmte Führungsanweisungen (Stichwort Direktionsrecht). 

Lösungen für auftretende Schwierigkeiten braucht es jetzt auch – nur eben zusammen, durch die Gruppe, gemeinsam, denn: „We are one team“!

Lösungen selbst organisiert

Wie können Lösungsmöglichkeiten für selbst organisierte Teams aussehen?

Grafik: B. Redmann

Vielleicht hilft ein Blick ins Gesetz. Gewisse Formen der Teamarbeit können Gruppenarbeit im Sinne von § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) sein. Gruppenarbeit im Sinne dieser Vorschrift liegt vor, wenn im Rahmen des betrieblichen Arbeitsablaufes eine Gruppe von Arbeitnehmern eine ihr übertragene Gesamtaufgabe im Wesentlichen eigenverantwortlich erledigt. Der Betriebsrat hat hier ein Mitbestimmungsrecht, was die Aufstellung von Grundsätzen und die Durchführung – also die Art und Weise – der Gruppenarbeit anbelangt. Der Hintergrund dieser Mitbestimmungsnorm zeigt, dass sie Mitarbeiter vor „Selbstausbeutung und Abgrenzung schwächerer Gruppenmitglieder schützen soll“.  Dabei sind Fragestellungen gemeint, wie z.B. ob Aufgaben geklärt sind, Gruppengespräche abgehalten werden, Entscheidungsprozesse in der Gruppe stattfinden oder auch unterschiedliche Leistungslevel von Mitarbeitern beachtet werden oder wie eine Konfliktlösung in der Gruppe erreicht werden soll. Gibt es also einen Betriebsrat in einem Unternehmen, dann empfiehlt sich hier, eine entsprechende Regelung (Betriebsvereinbarung) mit diesem über genau diese Regelungspunkte aufzusetzen, die es dem Team dann ermöglicht, innerhalb dieses Rahmens dann die erforderlichen Themen zu lösen und damit zu entscheiden. 

Und ohne Betriebsrat?

Diese Vorgehensweise kann auch für selbst organisierte Teams in betriebsratslosen Organisationen eine Möglichkeit sein, im Vorfeld ihren Handlungs- und damit auch Entscheidungsspielraum festzulegen. Dann ist für alle Beteiligten auch der Verantwortungsrahmen klar.  

Grafik: B. Redmann

Worst Case: Die Kündigung

Gilt das auch für Kündigungen? Die Trennung von Mitarbeitern, die ja in der Regel über eine Kündigung erfolgt, ist die Personalentscheidung, die Arbeitnehmer am härtesten trifft. Bedeutet Selbstorganisation dann in letzter Konsequenz auch einem Teammitglied zu kündigen? Und wenn ja, wer tut es, wenn im Prinzip alle Teil des Teams und damit „alle Chef“ sind?

Wie das BAG schon 1961 (!) ausführte: „Bei Arbeitsgruppen im Sinne des § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG handelt es sich arbeitsvertraglich um eine Mehrheit unabhängiger Arbeitsverhältnisse.“ Die gemeinsame Tätigkeit der Arbeitnehmer in einer Arbeitsgruppe begründet daher keine vertragliche Beziehung der Gruppenmitglieder untereinander. Jedes Gruppenmitglied kann unabhängig von den anderen sein Arbeitsverhältnis kündigen oder vom Arbeitgeber gekündigt werden.
Das bedeutet auf der anderen Seite, dass das Team als solches nicht kündigen darf sondern es hierfür einen – rechtlichen - Vertreter des Arbeitgebers bedarf. Und es bedeutet weiterhin, dass die Gruppe nicht das Recht hat, vom Arbeitgeber die Kündigung eines Kollegen rechtlich beanspruchen zu können.    

Also doch nur „Schön-Wetter-Teams“ bei der Selbstorganisation?

Nein, das würde sicherlich nicht funktionieren. Sollte es tatsächlich so weit kommen, dass eine Kündigung – in letzter Konsequenz – auszusprechen ist, dann liegt die Verantwortung und Aufgabe eines selbst organisierten Teams darin, im Vorfeld zu agieren: Soweit Schwierigkeiten mit einem Teammitglied sich anbahnen, gilt es hier sowohl moralisch im Sinne der Teamkultur damit umzugehen als auch eine rechtliche Einordnung vorzunehmen. 

Was das bedeutet? Die im Team vereinbarten Mechanismen zur Konfliktlösung zu nutzen (z.B. Retrospektiven, Reviews, Feedback, etc.) und genauso rechtlich zu prüfen, ob Kündigungsgründe im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes vorliegen.  

Fazit: 

Selbstorganisierte Zusammenarbeit in Teams kann ein großer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen sein. Das ist durch Studien belegt. Sich selbst als Team zu organisieren ist jedoch alles andere als eine „Schön-Wetter-Aufgabe“ sondern erfordert ein hohes Maß an Verantwortung und Abstimmung. Das gilt insbesondere für die Lösung von Konflikten. Allein durch die Änderung meiner Zusammenarbeit verschwinden alltägliche Problemstellungen (leider) nicht. Kompetenz ist entscheidend: Selbstorganisation erfordert eine starke Bereitschaft, sich mit Konflikten auseinanderzusetzen, unternehmerische Lösungen zu entscheiden und zu gestalten und sie unter Umständen als Gruppe auszuhalten: Wir sind eben alle Chef.  

Quellen:

1) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Studie_Agiles-PM_web.pdf; Kienbaum Studie 2017 „All-Agile IT“

2) Redmann, Britta, Agiles Arbeiten im Unternehmen, Haufe 2017

3) https://teamworks-gmbh.de/6-regeln-fuer-die-selbstorganisation-von-teams-nach-prinzipien-der-natur-laufen/

4) BeckOK ArbR/Werner BetrVG § 87 Rn. 203

5) BT-Drucks. 14/5741, S. 47

6) BAG vom 23.2.1961, AP BGB § 611 Akkordkolonne Nr. 2

   

#NewRules - Brauchen wir wirklich neue Regeln?

Bild + Foto: B. Redmann

"Nichts ist absolut. Alles verändert sich, alles bewegt sich, alles dreht sich, alles fliegt und verschwindet" - so das Eingangszitat der Blogparade #NewRules - so will ich arbeiten!

#NewRules – heißt für mich einmal anders - weiblicher?! - an ein Thema herangehen: Keine „fertige“ Lösung präsentieren, keine Nabelschau, kein „besser, schneller, richtiger, weiter“... 

#NewRules bedeutet für mich vor allem: reflektieren, hinterfragen, empfänglich sein. Für das, was da ist, für das Neue und für das, was ich bereit bin zu tun, um an einem bestmöglichen Umfeld mit zu wirken, in dem ich leben und arbeiten will.

Mein Beitrag zu #NewRules? Meine Fragen!

Mein Wunsch? Ein Austausch und eine gemeinsamen Gestaltung einer fairen, auf Chancen fokussierende und gewinnbringenden Zusammenarbeit.

Inhalt:

? Auf welche Fragen soll es Antworten geben?

? Warum suchen wir nach neuen Regeln?

? Geld, Zeit, Leistung - mit Regeln Freiraum schaffen?

? Der Staat als nehmender Regelsetzer?

Viele von uns genauso wie viele Unternehmen und auch die Politik beschäftigen sich derzeit damit, wie unsere Arbeitswelt der Zukunft aussehen soll. So passt auch der „Aufruf“ in der Blogparade punktgenau in diese Thematik hinein, unsere derzeitigen Regeln in der Arbeitswelt zu hinterfragen und das „Spielfeld der Arbeitswelt neu abzustecken“. 

? Auf welche Fragen sollen uns diese Regeln Antworten geben können?

Sind es die Grundfragen einer arbeitsteiligen Wirtschaft? Auf der einen Seite Menschen die Geld brauchen, und andererseits dafür Leistungen versprechen, die andere wiederum benötigen?

Ist es die Frage, wie wir damit umgehen, wenn der eine nicht bereit ist das Geld zu zahlen, was der andere meint zu verdienen? Oder die Frage, wie wir damit umgehen, dass der andere eine Leistung versprochen hat, die er gar nicht wirklich erbringen kann, aber die er versprechen wollte, um das Geld zu bekommen, was ihm der andere angeboten hat?

Unsere gesamte Rechtsprechung und auch die Gesetzgebung dreht sich im Zweifelsfall immer um diese Fragen: Was ist eine Leistung? Und was ist die faire Gegenleistung? 

? Warum suchen wir nach neuen Regeln? 

Weil wir hoffen, dass sie uns die „Arbeit“ abnehmen uns mit dem Geschäftspartner zu verständigen? Weil wir einen Dritten oder einen Vermittler suchen, der uns die Verantwortung abnimmt, mit einem anderen eine Abmachung zu treffen die für beide Seiten wirklich fair ist? 

Wenn diese Frage mit Ja zu beantworten wäre, würde dies nicht bedeuten, dass wir eigentlich gar keine Lust darauf haben, unsere Lösungen selber herzustellen, sondern gerne einen „Regelsetzer“ haben, der es uns ermöglicht, uns einfach auf eine Regel zu berufen? Diese „Arbeit“, eine faire Lösung auszuhandeln, im Zweifel immer wieder oder situationsbezogen auszuhandeln, nicht wirklich selber machen zu müssen, zumal sie ja auch nicht immer angenehm ist...? 

Was ist Dein "Warum", dass Dich nach neuen Regeln suchen lässt?

? Geld, Zeit, Leistung - mit Regeln Freiraum schaffen?

In Deutschland besteht die generelle Haltung, dass die Netto-Arbeitslöhne im Verhältnis zur erbrachten Leistung nicht als fair empfunden werden, sie müssen schon deswegen ständig nach oben verhandelt werden.

Andererseits hat sich im Zeugniswesen eingebürgert, dass Arbeitszeugnisse nicht mehr wirklich die Wahrheit schildern, weil unsere Gesellschaft wahre – schlechte - Arbeitszeugnisse nicht mehr tolerieren will, wenn sie nicht eine überdurchschnittliche Leistung zum Ausdruck bringen. 

Unter dem Strich, geht es immer um den alten Verteilungskonflikt um Geld, Zeit und Leistung.

Wie sollen wir diesen Konflikt mit generellen Regeln lösen können? Kann die gleiche Regel bei einem Friseur angewandt werden, wie bei einem Fleischer? Sollte die Regel nicht so gut sein, nicht so gerecht sein, dass auch der Fußballprofi der danach eine Bezahlung erhält, diese als fair empfindet? Und alle anderen empfinden es auch so?

Wenn Regeln nicht in der Lage sein sollten, eine solche kluge Abwägung der legitimen beiderseitigen Interessen zu bewerkstelligen, können sie dann nicht nur dazu dienen, einen Freiraum zu definieren, in welchem wir Menschen - egal auf welcher Seite des Vertragsverhältnisses - auf eine Art und Weise zu einer Übereinkunft kommen, die von beiden Seiten als angemessen und richtig bewertet wird? Und das diese Übereinkunft auch im Rahmen einer Rückschau Bestand hat.

Entsteht Freiheit nicht erst in einem solchen rechtlichen Rahmen?

? Der Staat als nehmender Regelsetzer?

Im Arbeitsverhältnis haben beide Vertragsseiten zudem mit der Besonderheit zu leben, dass der Regelsetzer, also der Staat, beteiligter Dritter in dieser Vertragsbeziehung ist: Über die Sozialversicherungssysteme profitiert er unmittelbar  von dieser Beziehung. Er gibt also die Regeln (die  Gesetze) vor und verfolgt gleichzeitig eigenständige finanzielle Interessen, in dem er gewisse Risiken dem Arbeitnehmer oder dem Arbeitgeber oder beiden auferlegt, damit er sie als Staat nicht selber tragen muss. (Entgeltfortzahlung, Mutterschutz, etc.). 

Tatsächlich sitzt der Staat also gar nicht mit am Verhandlungstisch, partizipiert jedoch an den verhandelten Leistungen. So regelt er einseitig die Höhe der Sozialversicherungsabgaben und selbst bei Abfindungsvereinbarungen hat er die Regeln ja vor einigen Jahren dahingehend verändert, dass die gesamte Abfindungshöhe steuerpflichtig wurde.

Die abschließende Frage ist daher, wie weit kann man einem Regelsetzer für „New Rules“ Redlichkeit und Fairness unterstellen, der eigene Interessen zu Lasten der Erwerbsinteressen der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber verfolg?

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade #NewRules - so will ich arbeiten!, der von New Work Woman und CO:X initiiert wurde. Vielen Dank Euch dafür!

Und was bitte ist gute Führung? - eine persönliche Studie zu Karriere Teil 3

Im Rahmen meiner persönlichen Studie, "Und was bitte ist Karriere?" hat sich gezeigt, dass dieses Thema auch stark mit dem der "Führung" zusammenhängt. Genauso wie bei der Karriere gibt es hier viele kluge Forschungen - doch was heißt es eigentlich für mein konkretes Gegenüber, welche Gedanken bewegen die Menschen und Personen dazu, die mir in meinem Umfeld begegnen? Das will ich gerne wissen und erweitere meine Studie um die Fragestellung, was bedeutet gute Führung für Dich persönlich? 

So war dies auch der Einstieg für ein kurzes Interview mit Annette Hahn - vielen bekannt unter ihrem PR Namen Annette Creft. 

Foto: A. Hahn

Annette ist Anfang 40 und arbeitet als Texterin und PR-Beraterin. Sie hält unter anderem Vorträge zu "Das bedingungslose Grundauskommen aus Sicht der Frau" und "Frauen und Arbeit 4.0". Seit einiger Zeit bewegt Annette das Thema Führung und so habe ich sie spontan hierzu befragt: 

Und was bitte ist gute Führung für Dich?

Auf jeden Fall ein spannendes und aktuelles Thema. Das zeigten z.B. auch die Reaktionen auf meine kürzlich durchgeführte Twitter-Umfrage. 

Vielleicht sollte ich damit anfangen, was in den Augen vieler Leute schlechte Führung ist. Ich fragte also auf Twitter nach persönlichen, negativen Erfahrungen mit Horror-Archetypen von Chefs. Die Beteiligung war sehr lebendig – manche beschrieben direkt ein Klima der Angst, das in ihrer Firma herrscht, ausgelöst durch Intrigen und gezieltes Bossing (Mobbing seitens Vorgesetzter). Es gab kaum jemanden, der nicht schon mal schlechte Erfahrungen mit cholerischen, hinterhältigen, desinteressierten oder kontrollierenden Chefs gemacht hat. Zu spüren war Wut und auch Hilflosigkeit, Angst seitens der Arbeitnehmer.   

Eine weitere Umfrage, was sich die Menschen seitens der Führungskräfte denn wünschen, hob eine Eigenschaft ganz in den Vordergrund, auf die es in erster Linie ankommt: Empathie.  

Empathie – ein elementarer Beziehungsanker

  

Die Fähigkeit sich in andere einzufühlen und angemessen auf Emotionen zu reagieren ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Führung. Ein guter Chef interessiert sich für seine Mitarbeiter und ihre Potentiale, fachlich wie persönlich.  

Empathie bedeutet auch zu verstehen, dass wir alle nicht nur chronisch motiviert und wissbegierig, sondern auch Gewohnheitstiere sind. Sich immer wieder einzuhämmern, "Juchuhh, alles was neu ist, ist toll!" hilft da nun mal nicht. Ich bin auch von vielem was neu ist – wenn es besser als das Alte ist- begeistert; ich habe aber auch Momente, wo ich mich zurückziehen will und einfach nur Ruhe haben möchte. Dazu gehören auch feste, verlässliche Strukturen. Veränderungsprozesse zehren an den Kräften. Wenn man diese im Unternehmen durchführt, muss man jeden Einzelnen mitnehmen und motivieren. Dazu muss man den Kraftaufwand in positive Energie umwandeln und vorleben, dass Neues etwas Gutes sein kann.   

 Mitarbeiter brauchen für ihre Entwicklung ein Fundament: ein sicheres Umfeld im Sinne von „es droht keine Kündigung“, „hier bin ich willkommen mit meinem Wesen und mit meinen Ideen“, „hier kann ich mich einbringen“. Ein guter Chef schwebt nicht stets im Helikopter über seinem Team. In den steigt er nur, wenn er einen Gesamteindruck benötigt.  

Der unerreichbare Herrscher im Elfenbeinturm wird als Mensch nicht wahrgenommen; ein guter Chef ist für mich Teil des Teams, der sich als Person mit einbringt, Nähe schafft und eine Vertrauenskultur aufbaut. Der "Chef zum Anfassen" wird eher respektiert als der distanzierte Kaiser auf dem hohen Ross.

Gleichzeitig sollte meiner Meinung nach eine gute Führungskraft delegieren und loslassen können. Kontrollfreaks erzeugen ein Klima der Angst, der Mitarbeiter versteift und macht gerade deshalb Fehler. Delegieren bedeutet, Aufgaben abgeben können und trotzdem den Überblick behalten. Aber nicht, in dem man ständig auf die Finger sieht. 

Empathie, Authentizität und Menschlichkeit sind Qualitäten, die jede Führungskraft mitbringen sollte.  

Was würdest du tun, wenn Du Chefin wärst?   

Das Thema leadership fasziniert mich, weil es ein Schlüssel ist, das Arbeitsleben zu gestalten, ebenso wie die Digitalisierung.

Ich glaube, ich würde jedoch nicht viel anders machen, als ich es bereits getan habe. Derzeit bin ich als freiberufliche Texterin alleine tätig - ohne Freelancer. Im Laufe meines Berufslebens, sei es während meiner Agenturzeit oder als Angestellte, hatte ich mit Assistenten und Praktikanten zu tun. In der Agentur habe ich sehr gern und erfolgreich mit Freelancern gearbeitet.  

Fachkompetenz kann man sich aneignen – eine neue Persönlichkeit nicht

Hätte ich ein Team, würde ich immer darauf achten, dass die Leute gut zusammen harmonieren, dass sie vor allem bereit sind, sich aufeinander einzustellen und zusammenzuarbeiten. Wer andere Persönlichkeiten respektiert, eine hohe Sozialkompetenz besitzt und interkulturelles Verständnis hat, ist als Mitarbeiter attraktiv. Fachwissen ist Voraussetzung, jedoch muss man sehen, welche Dinge man noch dazu erlernen kann- Fachkompetenz kann man sich aneignen, eine neue Persönlichkeit nicht. 

Je nach Projekt habe ich mir immer die passenden Grafiker und IT-Spezialisten herausgesucht. Mein Ziel war dabei, die an mich gestellten Anforderungen der Kunden besonders gut zu erfüllen - einen Grafiker, der im Graffiti-Stil malt, kann ich nicht für einen nüchternen Kunden aus der IT gebrauchen. Am wichtigsten war mir aber die Persönlichkeit, Ehrlichkeit und natürlich persönliche Sympathie standen ganz weit vorne. 

Diese Flexibilität ist heute unerlässlich  

Teams habe ich immer projektbezogen zusammengestellt – wäre ich Führungskraft in einem größeren Unternehmen, wäre diese Koordination erst recht notwendig. Potentiale erkennen und optimal einsetzen bringt die gewünschten Ergebnisse. Man sollte immer schauen, mit wem man wie die jeweiligen Aufgaben am besten erfüllt. Und wer weiß, wo sich noch Potentiale verstecken: Vielleicht hat die Schreibkraft aus der Datenverarbeitung ja Auslandserfahrung und Sprachkenntnisse und kann so bei internationalen Projekten unterstützen.  

Bei der Auswahl von Leuten bin ich immer auch sehr nach Intuition gegangen. Vor allem waren mir der Wille und die Fähigkeit wichtig, schnell und präzise auf neue Anfragen zu reagieren; ich wusste ja nie vorher, wann welcher Auftrag eingehen würde. Ein Grafiker arbeitete z.B. gleichzeitig in einer Druckerei, so konnte ich sichergehen, dass das Endprodukt stimmen würde. Was mich aber am meisten beeindruckte, war seine schnelle und präzise Arbeit – ich erklärte ihm den Bedarf und er hatte meist gute Ideen dazu – klar, wäre ich selbst Grafikerin, hätte ich ihn ja nicht gebraucht.  

Man muss den Leuten die Chance geben, ihre Kompetenzen einzubringen, sie ernstnehmen und respektieren. Kein fähiger Mitarbeiter wird lange bleiben -Freelancer schon dreimal nicht- wenn er sich missachtet und gegängelt fühlt. Gleichzeitig hatte ich immer das Ziel vor Augen, wohin es gehen sollte und diese Richtung klar vorgegeben, damit der Kunde auch wiederkommt.  

Welche Bedeutung hat Führung in der heutigen Zeit? Braucht es das zukünftig noch aus Deiner Sicht?   

Definitiv ja. Aber völlig anders als noch vor ein paar Jahrzehnten.

 Wir leben in einer Zeit, in der viel mehr Gewohnheiten wegbrechen als noch vor 20,30 Jahren denkbar. Die Familie mit dem Mann als klassischem Versorger gibt es immer weniger. Umstrukturierungen im Beruf sind an der Tagesordnung und auch die klassische Festanstellung in einer Firma von der Ausbildung bis zur Rente ist quasi vorbei. Lebensläufe werden bunter, ein Jobwechsel ist oft kein Manko mehr, sondern Teil einer Karriere.    

Digitale Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation und des Zusammenwirkens im Unternehmen werden derzeit rege diskutiert – das Thema "leadership" erfreut sich im digitalen Zeitalter einer ganz neuen Relevanz.    

Warum eigentlich eine neue Führungskultur?  Vielleicht weil Veränderungen den Menschen mehr verunsichern als alles andere? Weil sich die Ansprüche der Menschen gewandelt haben? Weil alte Muster im Beruf nicht mehr funktionieren?   

Sicher sind das Faktoren. Wer heute Chef ist und nicht führen kann, wird kaum noch bequem von Organisationen getragen, sondern sieht sich äußeren Anforderungen allein nicht mehr gewachsen. Ein "selbstverständliches Funktionieren" gibt es nicht mehr, weil auch draußen die Säulen wackeln und rütteln und Neues entsteht, wieder umgeworfen wird und die Verwirrung in den Köpfen der Menschen das größte Problem darstellt. Jemand muss den Überblick haben und führen – und vor allem den Mut und die Durchsetzungskraft haben, Entscheidungen zu treffen. Transparent und sozial.  

Digitalisierung ist kein Wundermittel – ohne menschliche Qualitäten funktioniert sie nicht  

Die Zukunft der Arbeit ist eine Mischung aus analog und digital – digitale Kommunikation erleichtert die konstante Nähe zum Mitarbeiter – dies darf jedoch nicht ausarten in Kontrolle. Auch die Gefahr der Entgrenzung von Freizeit und Arbeit besteht.   

Foto: B.Redmann

Als Angestellte im virtuellen Home-Office – virtuelle Telefonnummer, Headset, Skype - habe ich es tatsächlich schon mal erlebt, dass mich der Chef eines kleinen Start-ups per Skype minütlich überwacht hat. Nach jeder Email, die ich schrieb, poppte dieses elende Fenster auf und es kamen fiese Kommentare und Kritik… seitenlang! In der Zeit hätte er dreimal alles selbst machen können. Am Ende fühlte ich mich im "Home-Office", also in den eigenen vier Wänden verfolgt und traute mich kaum noch, eine Email zu schreiben. Sowas Gruseliges hatte ich noch in keinem Büro erlebt. Das ist nun ein Beispiel, wie auch virtuelle Teams ohne menschliche Qualitäten zwangsläufig scheitern. 

Weiterbildung und lebenslanges Lernen sind notwendig, um mit Entwicklungen Schritt halten zu können. Agilität, die Flexibilisierung von Arbeitsort und -zeit ist in aller Munde, weil die Menschen erwarten, dass sich Arbeit - nicht nur der Konsum - ihren Lebensumständen anpasst. Dazu sind aber auf beiden Seiten Flexibilität und Disziplin gleichsam notwendig. Im Home-Office muss man sich auch Regeln setzen und nicht ständig ablenken lassen. Führungskräfte sollten Arbeitsplätze individuell gestaltbar machen.  

  

Es gibt vor allem keine Pauschalrezepte. Die Möglichkeit, zumindest zweitweise zu Hause zu arbeiten und der Wunsch nach Gleitzeit sind sehr verbreitet. Dies zeigten auch weitere Umfragen und eine großangelegte Frauenstudie der Friedrich-Ebert- Stiftung: Freie Zeiteinteilung und flexible Arbeitsorte stehen ganz oben auf der Wunschliste.  

Die Digitalisierung wird oftmals noch eher als Problem denn als Chance gesehen. Bei Menschen, die „analog aufgewachsen“ sind, schwingt zudem immer die Sorge mit, bei Neuem nicht mithalten zu können und auf die eine oder andere Weise ersetzt zu werden. Weiterbildung, Aufklärung und das Schaffen einer äußeren und emotionalen Sicherheit ist mehr denn je Aufgabe der Führungsriege. Gleichzeitig fordert eine junge Generation von "Digital Natives", dass ihr Bedürfnis nach schnellem und ständigem Dazulernen gefördert und genährt wird.   

Die Ansprüche an leadership sind hoch und auch Führungskräfte brauchen Anerkennung

Komplexität begegnen, indem man Prozesse optimiert, Menschen fördert und optimal miteinbezieht, dazu positiv denken und handeln – das sehe ich als die aktuellen Aufgaben an leadership. Das ist nicht immer leicht – nicht umsonst sind diese Posten längst nicht mehr so begehrt; die Bezahlung ist oft nicht viel besser, dafür steigen der Arbeitsumfang und die Verantwortung. Loyalität und Wertschätzung können gelebt werden, indem man sie verkörpert.

Mein Fazit:

Führen muss man wollen. Nicht aus Geld- oder Prestigegründen, sondern um aktiv zu gestalten und Einfluss zu nehmen. Dann liegt man richtig.   

   

Urlaub statt Geld: Wettbewerbskomponente oder Verstoß gegen Entgelttransparenz?

"Zeit" wird immer mehr zur heiß begehrten Ressource bei Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Dies zeigt sich auch in den gerade abgeschlossenen Tarifverhandlungen der Metall- und Elektroindustrie. War vor wenigen Jahren nur der Verdienst entscheidend, ob Mitarbeiter ihren Arbeitgeber als attraktiv einschätzen, ist das Thema „Arbeitszeit“ und damit vor allem gemeint die „selbstbestimmte“ Arbeitszeit stark im Vormarsch. Selbstbestimmte Zeit also, die mir die Freiheit gibt, über mein Tun – oder Nichttun – möglichst alleine zu entscheiden und ohne dabei meinen regelmäßigen Verdienst zu gefährden. Eigentlich ein bisschen wie beim Urlaub, oder?

Inhalte:

Das positive Recht auf bezahlte selbstbestimmte Arbeit
Urlaubstage als Wettbewerbsfaktor

Employer Branding mit Urlaub

Die #NewWork-Komponente: Urlaub statt Gehalt

Entgelttransparenz vs. Verhandlungsfreiheit

Fazit

Das positive Recht auf bezahlte selbstbestimmte Arbeit

So ist der Urlaub von der Arbeit für viele die „schönste Zeit im Jahr“ und mit ausschließlich positiven Gefühlen verbunden. Hier hat jeder Arbeitnehmer ein Recht auf bezahlte Freizeit, welches auch nicht verhandelbar oder verzichtbar ist.

Frühere „no go´s“ in Vorstellungsgesprächen, nämlich die Fragen, nach flexiblen Arbeitszeiten, Homeoffice und Anzahl der Urlaubstage sind heute die Regel und werden auch schon bei der Bewerbung um einen Ausbildungsplatz gestellt. Und umso stärker die Rivalität um eine bestimmte begehrte Berufsgruppe, wie z.B. Java Entwickler, Ingenieure, Datenschutzrechtler oder Mathematiker wird Urlaub im Rahmen des Themas „Arbeitsbedingungen“ zum attraktiven Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. 

Urlaubstage als Wettbewerbsfaktor

Frei nach dem Motto, mehr Freizeit macht attraktiv lassen sich viele Unternehmen in Bewerbungsgesprächen als auch bei Gehaltsverhandlungen darauf ein, den Wünschen nach mehr Urlaubstagen als z.B. gesetzlich oder tariflich vorgesehen sind, zu entsprechen und hier einfach „mehr zu bieten“. Wie sieht das konkret aus? Das neben den jetzt schon in vielen Unternehmen über dem gesetzlichen Mindestanspruch –  der bei 20 Urlaubstagen bei einer 5-Tage-Woche liegt - 30 Urlaubstage eigentlich schon die Norm sind. Bei den Mitarbeitern, die sich aufgrund der starken Nachfrage einen Arbeitsplatz überall aussuchen können oder die für ein Unternehmen besonders wichtig sind, werden oftmals weitere über die 30 Tage hinausgehende Urlaubstage vereinbart.

Employer Branding mit Urlaub

 Je kleiner ein Unternehmen – Stichwort Mittelstand – und je wichtiger der Bewerber oder der Mitarbeiter mit seiner Tätigkeit und seinem Wissen ist – desto mehr kann er hier „rausholen“. Und auf den ersten Blick scheint dies beide Seiten völlig zufrieden zu stellen: Der Mitarbeiter gewinnt an freier – bezahlter – Zeit und der Arbeitgeber spart vordergründig Gehalt ein, indem er mehr Urlaubstage gewährt. Gerade für tarifungebundene Unternehmen eine Chance, sich hier flexibel zeigen zu können. Aber auch tariflich gebundene Unternehmen lassen sich Lösungen einfallen, Urlaubstage als attraktiven Faktor in die Arbeitsbeziehung einfließen zu lassen. So gibt es hier immer häufiger die Möglichkeit anstelle einer zusätzlichen Vergütung wie z.B. dem Weihnachtsgeld oder Bonuszahlungen, sich davon Urlaubstage zu „kaufen“. Der neue Tarifabschluss in der Metall- und Elektroindustrie ist hierfür ein topaktuelles Beispiel. Hier werden sogar teilweise betriebliche Vereinbarungen geschaffen von der vorgesehen Anzahl an Urlaubstagen im Tarifvertrag positiv abzuweichen und dadurch mehr Urlaubszeit für den Mitarbeiter zu ermöglichen.

Urlaubstage als „Employer Branding“ Maßnahme für Arbeitgeber.

Die #NewWork-Komponente: Urlaub statt Gehalt

Diese Entwicklung ist insofern sehr interessant, weil das Urlaubsrecht selbst im Arbeitsrecht eher „unauffällig schlicht“ daher kommt und von der jüngsten Rechtsprechung auch eher kleinteilig zu einigen Fragen geregelt wurde.  

So muss ein Arbeitnehmer z.B. seinen Urlaub aktiv beantragen, damit er bei Krankheit nicht verfällt. Genauso wie auch die Anzahl von z.B. tarifvertraglich geregelten oder sogar nach Lebensalter gestaffelten Ansprüchen auf Urlaubstage nicht unbedingt attraktiv im Sinne eines „employer brandings“ oder von „NewWork“ sind.

 Die Komponente „mehr Urlaub statt Gehalt“ wird dagegen dem Zeitgeist von mehr verfügbarer eigener Zeit gerecht und sichert dem Unternehmer trotzdem die zu erbringende Leistung – wenngleich nicht unbedingt von diesem Mitarbeiter. Hier greifen die „normalen“ Regelungen, wenn jemand abwesend ist, also im besten Fall Vertretungsregelungen. Denn schließlich muss es ja irgendwie durch irgendwen aufgefangen werden, was durch die Mehr-Urlaubstage dann an Produktivität „liegenbleibt“. Das werden dann in der Regel die Kollegen oder das Team sein. Es sei denn natürlich, der Mitarbeiter ist so super motiviert durch seinen höheren Urlaubsanspruch, dass er dann direkt noch schneller und noch mehr an seinen „verbleibenden“ Arbeitstagen leistet 😉 

Entgelttransparenz vs. Verhandlungsfreiheit

Damit stellt sich dann eine weitere interessante Frage, die genauso still daher kommt, wie eine attraktive Vereinbarung von mehr Urlaubstagen statt einer Gehaltserhöhung. Was bitte, passiert hier mit der Transparenz? Genauer gesagt, mit der Entgelttransparenz? Ziel des Entgelttransparenzgesetzes ist es, das Gebot des gleichen Entgelts für Frauen und Männer (und allen Beschäftigten) bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durchzusetzen. Und unter Entgelt zählt nach der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes alles an Grund- und Mindestarbeitsentgelt, was aufgrund eines Beschäftigtenverhältnisses gewährt werden muss, sowie auch alle sonstigen Vergütungsbestandteile. Nun werden Urlaubstage genauso vergütet, wie Arbeitstage, an denen der Arbeitnehmer anwesend und „geleistet“ hat. Ebenfalls ist der Anspruch auf bezahlten Urlaub Teil des Arbeitsverhältnisses.

Gibt es also Kollegen, die eine gleiche oder vergleichbare Tätigkeit ausüben und hat der eine von beiden einen höheren Anspruch auf Urlaubstage vereinbart – und liegt nicht der Fall eines „Abkaufes“ zugrunde- , so bekommt er mehr Gehalt für das, was er an Arbeitszeit leisten muss als eben sein Kollege. Damit liegt dann strenggenommen ein Fall für das Entgelttransparenzgesetz vor – soweit die übrigen Anwendungsvoraussetzungen wie z.B. Größe des Unternehmens, etc. vorliegen. Handelt es sich um ein eher kleineres Unternehmen, die unter 200 Mitarbeiter beschäftigen, ist ggf. ein Verstoß gegen den arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz zu prüfen, der besagt, dass der Arbeitgeber bei begünstigenden Maßnahmen einzelnen Mitarbeitern gegenüber, keinen Arbeitnehmer aus willkürlichen Gründen schlechter als andere mit ihm vergleichbaren Kollegen behandeln darf.

Fazit:

Urlaub schafft für Mitarbeiter mehr Freiraum und für Unternehmen Attraktivität im  Wettbewerb für begehrte Arbeitskräfte. Mit Vereinbarungen zu mehr Urlaubstagen lässt sich hier heute schon viel bezüglich der Ressource „Zeit“ regeln.  

Erstaunlich ist, dass der Gesetzgeber gerade mit dem Entgelttransparenzgesetz einen Anreiz geschaffen zu haben scheint, von individuellen Vertragslösungen – und damit in Zeiten zunehmender Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer – eher Abstand zu nehmen. Schade eigentlich. Das entspricht so gar nicht dem Zeitgeist und passt erst recht nicht zu #New Work!

Dieser Beitrag ist Teil der #EFARBlogparade - Brennpunkt Urlaub: Aktuelle Fragen zum Urlaubsrecht. 

Quellen

1) BAG v. 13.12.2016, Az:9 AZR, 541/15, NZA, 2017, 271,

2) Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, EntgTranspG, beck-online